论中小企业人力资源开发——以某企业为例

沈玲玲

一、人力资源开发概述

21世纪，在世界范围内，社会经济形态甚至社会结构形态正在或者已经发生了一个巨大的变化，即从工业经济和工业社会向知识经济和知识社会转变。杰克·韦尔奇指出：“如果你不能很快地适应种种变化，你就容易被淘汰。这对世界上的每一个国家的每一项事业的每一部分，都是真理。”[1]

然而这个转变的过程让大多数人都清晰得认识到人力资源及人力资源开发的重要性，人力资源开发通常综合包含两种职能体系--培训与开发，其中开发包括职业生涯开发、管理开发、组织开发、知识管理、人力资本管理等体系。

二、中小企业人力资源开发现状与问题

（一）中小企业人力资源开发现状

现阶段对于多数中小企业来说还没有发现员工的价值，更谈不上有效开发，因此企业在成长的过程中会面临很多的困难，要想转变这种观念，应该首先从正确认知HR部门入手。重视人力资源开发，提高自己的专业能力。

（二）中小企业人力资源开发问题及成因分析

1、国内HR生存的环境不容乐观

据调查，目前HR部门能够在企业中占据重要位置的不足1/4，可见，国内的企业对HR部门的重视程度远远不及国外，更多的HR部门充当“打杂”的角色。因此大部分这个角色都被忽视，只有在遇到重大问题的时候才会被企业想起，而且可能承担的也是“受气包”的角色。这种环境下，对HR从业人员是一个严峻的考验。

2、人力资源开发观念严重滞后于外界形式发展

大部分中小企业领导者不给予关注，往往忽视人力资源开发及人才储备。然而在员工层面，一些人才缺乏展示才干、调整自己能力的主动性的机会。此外，有些企业领导者对人力资源开发概念的理解存在片面性致使职业培训缺乏长远的战略规划，培训方式也比较单造成整体开发意识较落后。

3、人力资源开发存在投入少，收益差

由于人力的开发需要大量而长期的投资，且效果往往较难评估不少企业对人力资源的投资十分矜持，结果必然是人力资源的投资普遍不足，成为企业活力增强、竞争力提高的严重障碍。

4、缺乏长期有效的薪酬与激励机制

我国中小企业一般采取固定薪酬及底薪加绩效奖金的办法，但随着企业的不断扩张，人才机构的复杂化，对于核心员工报酬不紧只是一种物质生活需要，更是一种自我价值及尊重需要。单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求，原有的薪酬体系必须做出调整。

5、绩效评估形式化，企业实地落实较难

在缺乏良好的绩效评估与激励机制的情况之下，人力资源部门工作价值不能有效得到发挥，员工缺乏积极性，甚至缺乏归属感，这些问题在目前的大多数中小型中小企业中都存在。

三、案例分析：以某房地产企业人力资源开发现状分析

（一）企业内部人力资源开发现状

该公司属于整合策划营销类房产代理公司，公司成立与2000年，起初主要以市场研究起家，后期接触广告策划、销售代理业务。现企业已经发展成为具有一定行业规模的行业领袖企业。

现阶段企业人力资源开发与管理成就，人才质量逐年提高，为人力资源开发与管理奠定良好基础。由于这几年人才短缺及人力资源市场招聘难等问题，引发企业重视人力资本投资与管理。公司在2011年遭遇行业淡季，但经过艰苦创业，对人力资源进行归并整合，并在2012年引进优秀人才淘汰不合格人才，现公司已从200多人规模的小企业发展成500多人并有望在年底冲刺600人的中型房产策划整合营销企业。

企业人才结构趋于合理：现阶段公司不仅在量上有沉淀更表现在质量上突破，公司人才呈现全面化及多样化，各职能部门人才队伍结构趋于合理，到目前位置公司高学历人群区域分别达到58%、70%。

（二）人力资源开发过程有利条件及瓶颈

有利条件：公司经过行业外部环境洗礼及内部自身调整，引进优秀人才及采用项目专业委员会与执行案组制并行的服务模式。公司销售业绩已突破60亿，跻身前行业前五强。为建立企业品牌吸引优秀人才奠定良好基础，大量专业人才在优秀项目中得到锻炼与培养。

瓶颈：与此同时公司处于快速发展阶段，业务扩张及项目不定性因素较多，导致人员配置及缺口较大，企业招聘压力剧增，人力资源部门模块偏向严重，甚至在一段时间内都出现HR集体做招聘的现象。在其他模块领域如考核体系相当不完善，形式化严重。由于企业的快速扩张导致大量人员进出，在业务量巨大的情况下，员工工作饱和度较高，管理人员重视度不够，没有过多精力协调及梳理考核模块造成管理工具形式化且无效果现象。培训体系不健全，员工学习积极性较缺乏，由于企业快速发展，一定程度上给予员工大量工作锻炼机会，但与此同时工作流程出现混乱，工作职责出现模糊，个人工作权限不明朗，给予企业管理者及客户工作量大，工作压力强的错觉。不利于学习氛围的有效建立。培训体系建立过程中不具有征对性，培训效果较难体现。

人员流动性过高，人力成本与日上涨，人员素质与日下降，劳动力市场供需现偏失，导致企业发展速度与管理矛盾突出。

（三）企业内部相关问题产生原因

1、管理层偏年轻化，对于人力资源部门重视度低

企业整体管理层偏年轻，高层领导平均年龄33岁，中层领导平均年龄27岁，企业处于快速发展阶段，人力资源部门专业人员较少，事务性工作量较大，公司对于该岗位定义偏低，故岗位价值及作用难以有效发挥。

2、广告人群个性独立，自我意识偏强，人才管理机制较差

由于广告策划类岗位，较强注重个人特性，个人意志，从而大大增加管理者管理难度。但在后期企业发展中人才管理制度及激励机制缺乏，直接导致企业发展受限。

3、行业人才缺失，导致人才跳槽机率较高

随着企业的发展，企业所需的各类人才会出现缺口越来越大。故企业需提早做好人才测评，应作好人才储备工作，人才储备。避免因行业人才缺失、人员大量跳槽等因素影响企业业务发展。

4、行业工作压力较大，人员流失率较大

由于乙方服务企业，必须由甲方角度思考问题，在自身未能建立品牌及一定行业地位的情况下，大量工作人员必须承担精神、脑力、体力等多方考验，当现实劳动力市场人员抗压能力有限情况下，人员离职率较高。导致企业人才流失率过高。

（四）该房地产企业人力资源开发过程中需要注意和有待解决的问题

1、企业人力资源开发追跟到底培训开发是关键

培训是人力资源开发的基本方式与手段。高效的人力资源培训始于正确的培训理念，要求公司各级主管重视此项工作内容，注重培训的系统化、策略化，将培训做的有意义且又生动。如此才能开发企业员工潜能，改善员工工作绩效。

据以上总结改进改企业在培训开发中需要注意的几点：

2、树立人力资本的新理念

人力资本是一种通过培训产生的新的再生资源，树立培训资本理念要求加大培训硬件投入，改善培训环境，提高培训效能，将培训效益产出大于投入。

3 、树立员工职业发展与企业发展相吻合的战略伙伴模式

企业的一切生产发展都围绕如何有效最大化开发员工潜能，企业应该为员工创造良好职业发展机会，将员工发展与企业发展相吻合，注重创造型人才个性特点，有效利用管理工具，提高员工工作积极性，充分发挥员工创造力。

4、注重实际的培训理念与内容

由于该企业人员分布不同，广告策划类岗位与销售业务类岗位工作性质及工作方式都有较大差异，且在职培训内容及方式上有创新才能启发员工思路，突破现实瓶颈。

5、改革现阶段绩效考核模式

设计符合企业实际的多维评价指标体系，改变以往评价指标体系单一且无法客观量化的缺陷，形成充分发挥员工能动性，企业绩效能有效有提高的软性考核方法与企业文化，才是推动企业长远发展的有力保障。

结束语

千禧时代信息化高速发展的社会现状，导致企业经营不断面临不确定的挑战，产业结构调整及未来更细分及专业化的市场竞争下，企业老板及高层还不能清晰做好自我认知，不能重视人力资源，不能有效审视自我，不重视人才梯队培养不善于建立敏捷性组织建设工作，势必在这样的时代很难再走出辉煌。所以，建立优秀的人力资源培养开发与管理模式，也是企业提高核心竞争力的重要一环。