系统信息化管理和流程再造对物流企业的影响

汪世军

[摘要]青岛区域物流仓储公司有20多年发展历史的综合型物流企业，随着青岛市港口物流配套产业的不断发展，从最初的粗放型发展模式转向精细化管理模式——即从最初的手工操作信息量大、手工账单到现在的业务系统信息化，系统账单、系统对接。通过业务系统信息化和流程再造重构了企业的责任中心，做好利润中心和绩效考核。文章中对物流仓储公司物流技术升级、系统管理、组织方式、运营模式等一系列的创新发展。在整合企业资源，优化流程的基础上，协调各部门转型发展达到降本增效的目标。

[关键词]信息化管理;流程再造;物流企业

[DOI]1013939/jcnkizgsc201930164

1系统信息化管理和流程再造前的基本情况及问题

（1）青岛口岸区域物流仓储公司的基本情况。①物流仓储公司主营业务是集装箱堆存服务，货物仓储及分拨服务，货运订舱代理服务。②物流仓储的商业模式。公司通过自主研发服务系统，不同的业务有不同的系统平台，对大客户接受客户定制化需求，船公司下达指令后通过系统对接，直接EDI传送数据实现快捷准确服务。

（2）公司存在的主要问题。基础管理较差，数据处理信息化程度不高，人才流失比较严重。

（3）选择系统信息化管理和流程再造的主要原因。①系统信息化管理有利于提高操作效率和准确性，在有效的操作节点直接锁定应收费项，避免少收漏收的情况。②加快信息资源整合。企业推出自己的各项信息平台，如货代订舱平台系统、场站堆存平台系统、仓储拼箱平台系统等，制定和推广各平台接口标准，使信息平台信息互联互通及有效衔接。③流程再造有利于各环节降本增效。场站进场道口环节，原分为验箱操作和进场信息操作环节。研发手持机验箱操作后，两个部门业务合二为一，室外手持机进行验箱及录入数据，取消进场操作部门，节省部分人工成本并提高进场效率，避免道口堵车。

2信息化管理和流程再造的运用目标及思路

（1）系统信息化管理和流程再造的目标。激活员工队伍，厘清操作流程，建立操作利润中心，完善绩效激励方案，让员工发挥主观能动性，降本增效，培养人才。

（2）应用系统信息化管理和流程再造的内容。根据优化系统化建设和流程再造梳理，进行合理的组织结构调整，做好系统关键节点费用控制工作。规范授权机制，设置好权责利分配。将操作利润中心内部进一步细化责任单元，做好业务操作系统与财务核算系统有效衔接，绩效考核激励系统补充支持。系统信息化和流程再造包括组织结构调整、细化责任单元、费项控制、授权机制、财务核算系统、绩效考核激励系统。

（3）系统信息化管理和流程再造的创新。当前企业各个操作环节衔接不当，分离严重，导致各个环节存在重复操作，成本提高的现象。而物流效率的提高，最根本的是将各个环节串联起来，信息传输于各部门之间，进行一体化运营。人工成本是物流企业最大的变动成本，占变动成本的10%左右。过去的管理模式是人工操作信息量大，环节多，这是当初的粗放管理模式。现在通过系统信息化和流程再造，梳理流程并将部分操作环节改成自助服务环节，如自助出口闸口、自助收费、自助开票等，从而使管理会计驱动公司做组织和管理变革，减少操作人员，实现降本增效，直接为企业创造利润。

3系统信息化及流程再造应用的过程

（1）系统信息化管理和流程再造变革前后组织架构变化。①系统信息化管理和流程再造变革前的组织架构情况，实行总经理领导的职能部门制，如场站部、仓储部、货代部、财务部、人事行政部、安监部、质量管理部。②实施系统信息化管理和流程再造变革后组织架构，将操作职能部门转化为利润中心，内部主要责任部门精细化管理，精细核算每个部门的利润和成本。③总经理—执行副总经理领导下，设置场站部利润中心、仓储部利润中心、货代部利润中心。

（2）应用系统信息化管理和流程再造的资源、环境、信息化条件。①实施系统信息化管理和流程再造不仅需要总经理的高度支持，而且总经理的意识和态度直接关系着信息化的进展。②实施系统信息化管理和流程再造需要IT研发投入，需要各部门沟通配合，必要时候进行组织部门变革，精细核算每个部门的利润和成本。这样会要求财务在做好转型学习，由过去财务人员以计费人员占大多数的情况，将来会转变为业财融合型财务人员为主。

（3）实施系统信息化管理和流程再造的具体步骤、财务和业务流程改造。①成立系统信息化实施小组，由执行副总经理担任组长，各部门负责人担任组员，由质量管理部牵头，处理系统信息化升级和流程再造日常事务。②进行组织结构细分，将场站部进一步细化为二级利润中心：场站部和理货部。货代部进一步细分为二级利润中心：物流中心、推广部、操作部、销售部等，按岗位职能细分。③整合各系统信息资源，使系统共用数据实现对接，数据高效传输。④整合资源，梳理流程，标准化操作流程，自动化部分系统可控环节，降低人工成本。⑤建立管理会计报表，用来独立核算各一级与二级利润中心损益状况，做好业务系统与财务系统对接工作。按合同、按出货、按回款确认各操作利润中心收入。⑥建立各利润中心绩效考核激励机制，按月考核操作量，差错率。按月兑现奖金，激发员工潜能，提升积极性，创新力。⑦建立业绩考核分析制度，确保利润中心进行PDCA循环改善。业务操作量变化率，业务差错率，人均费用率，人均利润率等指标分析，建立指标分析报告统一模板，分析差异原因，提出改善建议。

4实施信息化管理和流程再造后的评价

（1）对解决公司管理问题情况的评价。实施系统信息化和流程再造后，实现POS收费系统对接、微信收费系统对接，自助收费开票设备上线后，操作快捷方便，员工效率提高，工作量降低，岗位减少，有效地解決了闸口现金收费量大，并缓解了高峰时段客户矛盾，成功给员工降本增效，激发员工潜力和积极性。

（2）对支持公司制定和落实战略的评价。中小型物流企业战略制定专注于自己的操作平台，以提高服务质量和降低成本为目标，加大物流技术研发投入，系统信息化和流程再造有利于为员工降本增效，有利于研发人员主动开发出符合市场需求的服务模式。

（3）对提升公司管理决策有用性的评价。实施系统信息化和流程再造有利于管理层把控分析经营成果，看清各部门的绩效和对公司的价值贡献度，通过部门利润指标来衡量各部门的服务及各客户的贡献度，有效地搭配资源发展有竞争力的客户，也有利于部门的后续服务的改进。有利于对各部门进行绩效考核，激发员工积极性 ，衡量各部门和员工对公司的价值贡献度。

5系统信息化管理和流程再造的总结

（1）系统信息化管理和流程再造应用中的优缺点。系统信息化改进的优点是确实能带来降本增效的好处，对激发员工能动性有推动作用，便于部门和员工绩效考核。缺点是市场环境和科技水平变化太快，企业稍微放松就有跟不上行业发展节奏的感觉，有时遇突发性业务需求变更系统情况，时间急任务重，造成系统开发不免存在漏洞。

（2）对推广应用系统信息化管理和流程再造实施的建议。物流企业推广系统化、信息化，在人工成本不断上涨的压力下，通过流程化、自动化来达到降本增效的目标。系统信息化和流程再造是管理会计推广企业组织变革、员工主动降本增效并减负的重要工具，是管理会计创造价值的重要工具。在系统搭建过程中考虑与财务核算系统对接，向绩效考核系统反馈数据。对员工的主观创造价值、自我价值驱动、奖罚制度建立起到推动作用。物流企业发展受外部环境的压力，要想生存和发展，成本一定要有效地管控好。系统和流程对成本费用的把控对物流企业是重要的工具。通过系统升级和流程再造，业务量逐年增长，效益稳步提升。