加快价值化转型提升发展质效攀枝花市商业银行探索内涵式发展新路径

刘蔼岚 本刊记者 陈天航

当前，监管趋严、贷款增速回稳、存贷利差收窄，以及互联网金融等新兴业态和技术，对传统中小银行提出了挑战。在此背景下，如何加快转型，提升发展质效，己成为中小银行面临的重要命题。

在攀枝花市商业银行（以下简称攀商行）管理者看来，追求传统粗放式、外延型的规模发展已成为过去，寻求内涵式、价值型发展，将是银行业未来的主要出路。中小银行内涵式、价值型发展必须强调长期价值的提升，注重可持续发展；强调资源使用效率，注重价值创造的效能；强调精细化管理，注重价值创造的合力。

近年来，攀商行不断适应外部环境变化，深化改革创新，加快推进“三个转变”，着力推动价值化转型，探寻内涵式增长路径，努力践行商业银行的价值与担当，实现了业务经营的平稳增长。今年4月，该行储蓄存款成功突破300亿，成为四川省内第三家储蓄存款突破300亿元的城市商业银行，同时连续12年存贷款规模稳居全市笫一。

在致力于探索内涵式、价值型发展的路上，该行先后荣获“年度最佳中小银行”“年度最佳风控中小银行”“年度十佳城市商业银行”等荣誉称号。

从外延式增长向内涵式增长转变

内涵式发展与强调数量增长、规模扩张的外延式发展相对应，其实质是以质量和效率提升为目标，并以这种内在追求带动外部可持续发展。

近年来，攀商行大力推动由传统经营理念向现代商业银行经营理念的转型，更加注重发展质量、效益、规模、速度的协调统一。强化“资本约束”理念，坚持发展能力与资本规模相协调、资本占用与补充相平衡，逐步扭转高资本消耗的经营模式。

“与以往高资源消耗的业务扩张模式不同，商业银行价值化转型要更注重拓展资源节约型业务，不断提升非利息收入占比，加快高价值回报的优质客户的获取，提升价值创造的效能。”攀商行行长文慧明说，在银行传统利差模式受到冲击的情况下，降低负债成本、提升中间业务收入成为商业银行的发力方向。

攀商行坚持把结构调整作为转型发展的主攻方向，持续提高中间业务收入占比。

据介绍，攀商行主要通过三个方面提升中间业务：一是着力满足客户资产多元化配置需求，重点提升产品供应能力、销售能力和定制服务能力，着力打造具有市场影响力的财富管理专家；二是不断强化产品创新与精准营销，推出较为丰富的个人理财产品线，满足客户不同期限、不同风险层次的资产配置需要；三是加大代销业务引入力度，加深与市场品牌同业金融机构合作，加快各类代销产品引入。

攀商行行长文慧明(右)在公务卡发卡仪式上与合作单位签约

实际上，在收入结构上，大力推动由利差收入主导的盈利模式向多元化、均衡化盈利模式的转型。通过重点发展零售银行业务、资金交易及投资理财业务、公司业务、小微业务，提高中间业务收入比例，形成较为均衡的以“个金、公司、小微、资金”为四大利润中心的业务结构，逐步改变对传统收入增长模式的过度依赖，正是攀商行探索内涵式发展道路的推进路径之一。

此外，攀商行对内涵式增长方式转变的探索还体现为：在业务结构上，由重资产向轻资产转型，由对公业务为主向零售业务转型，由资产持有型向资产管理型转型，由线下业务为主向线上线下相结合的业务转型；在客户结构上，大力推动客户结构由中小客户向小微客户的转型。一方面本着“抓大不放小”的方针，积极拓展小微市场，不断壮大和优化客户基础；另一方面大力发展直销银行、社区银行等个金零售业务。2014年，该行推出省内首家直销银行——芒果银行，2015年，推出“掌静脉识别”技术；几年来，陆续建成了微信银行、积分商城、芒果银行、新版网上银行、手机银行以及移动营销系统，推动了从传统金融经营模式向互联网金融转型发展，在主动转型中拓宽基础客户群，提升战略性客户占比，优化客户结构，夯实发展基础。

从追求规模向追求价值创造转变

近年来，为顺应市场变化，攀商行积极树立价值创造的理念，从经营管理各层面推动价值文化重塑。

在业务发展过程中，攀商行精耕细作潜力较大的优质资产的拓展力度，促进结构优化与总量的高质量增长，提升可持续发展能力。

在经营管理过程中，攀商行不断强化资源配置在全行价值创造中的引导作用，提升资源配置与价值创造的匹配度、针对性，将资源向价值创造贡献度高的领域倾斜。

一方面，坚持回归服务实体本源，提升社会价值贡献。

实体经济是银行可持续发展的基础。“价值化转型，必须注重长期价值的提升，注重可持续发展能力。”文慧明强调，“诞生于实体经济、成长于实体经济的银行业，要进一步树立提升社会价值贡献的经营理念，着力提升服务实体经济质效。”

据了解，攀商行近年来有效贯彻落实供给侧结构性改革的要求，着力聚焦实体经济，顺应产业结构调整，完善授信政策和营销策略。紧紧围绕攀枝花市委市政府“一二三五”战略，做好“钒钛、阳光”两篇文章，推动“三区联动”“五个加快建设”，巧用金融“活水”，着力缓解企业“融资难、融资贵、融资慢”问题，让更多资金流向实体经济。2019年1-9月，累计办理各类表内外授信234亿元，其中累计投放各项贷款148亿元，向钒钛、金属冶炼、机械制造、阳光康养等攀枝花重要产业累计授信达45亿元，有效支持地方传统产业的转型升级。通过票据承兑和票据贴现的方式为企业解决融资需求110亿元，积极为企业提供资金周转服务。向本市135家小微企业发放贷款55.88亿元，有效解决了企业的迫切需求，助推了新材料、新技术、战略新兴产业等领域重点企业发展。

值得一提的是，该行2017年成立攀枝花市首家科技支行，针对不同领域和发展阶段的科技型企业特点和需求，量身定制金融产品和信贷政策，着力培育经济发展“新引擎”。目前，已向14户科技型企业发放贷款8.85亿元。

另一方面，零售业务加速突破，提升价值创造潜力。

据了解，顺应经济增长方式转变和居民消费转型升级趋势的机遇，攀商行提出实施“大零售”发展战略，持续“调结构优服务”，打造财富管理专家特色，显著提升零售业务价值贡献。

具体而言，启动“闪电银行计划”，打造以“方便快捷”为核心竞争力的零售金融服务极致客户体验，推动零售业务加速转型发展。以消费金融为先导，紧抓消费信贷、信用卡两个核心业务，在消费金融领域形成局部突破，成为资产业务规模增长、盈利提升的重要抓手；以财富管理为突破，发行“现金宝”“现金宝B款”开放式理财产品，扩大非保本个人理财产品规模，加快推进理财业务净值化转型。以丰富储蓄产品体系为核心，开发推出“定期宝”“宝宝存”“先得利尊享款”“先得利乐享款”“先得利e”等新产品，打造储蓄产品优势组合，提升客户资产经营贡献；以特色金融服务为抓手，满足市民多元化的金融需求，相继推出“社保卡”“花惠卡”“加油惠”、购物9折优惠、“1”元消费等活动；以“金融+生活”一站式综合金融服务为抓手，积极推动“移动支付便民工程”等支付为民和创建智慧城市工作，为客户提供安全高效的移动支付服务。

从粗放式管理向精细化管理转变

从价值链角度看，管理是价值创造得以实现的根本，各个环节的精细化管理，将最终影响价值创造的高度。

近年来，攀商行着力改变以往较为粗放的管理模式，强调精细化管理，注重价值创造的合力。积极探索优化管理机制，提升管理能级，以精细化的管理，提升各环节的价值创造能力。

在内部管理上，该行加快推进管理架构和组织体系改革，按照“做强总行、做大分行、做活支行”的思路，不断推进“总—分—支”三级管理架构改革，明确各级责权利；推进全面营销体系改革，建立完善总行统筹各条线业务发展的指导意见和产品研发、分行结合实际组织标准化运作、支行细化市场具体营销的体系；推进管理人员选任改革，加大公开竞聘力度，优化队伍结构；推进薪酬绩效改革，形成定岗定薪、按绩取酬、能增能减的激励约束机制。

在经营管理上，该行大力推动由相对粗放式管理向精细化管理的转型。按照有利于服务客户、创造价值、提高效率、防范风险的原则，深入推进事业部制改革，加强流程银行建设，推动组织、流程、资源、机制等管理要素的重新优化组合；逐步建立完善高效的风险管理及定价机制；强化以战略为导向的考评激励，平衡好局部与整体、过程与结果、短期与长期的关系，突出服务战略的导向，完善绩效考评和激励约束机制。

在风险管理上。该行全面推进风险管理体系改革，厘清董事会、监事会、高级管理层及相关部门风险管理职责，加快制定全面风险管理体系建设规划方案，实现对所有业务全流程、多维度、立体化的实时风险管理；大力做好不良贷款清收化解工作，进一步完善工作机制，在中高层干部范围建立“分片包户”责任制度，强化风险化解的目标任务考核，紧密结合行业动向和企业真实经营情况，灵活运用贷款重组、并购重组、法律诉讼等多种措施，提高处置效率；同时，根据监管要求，持续开展内部审计监察工作，增加非现场审计信息容量，提高非现场审计质量，强化内部问责。

“转型带来挑战，也孕育着新机遇。新时代攀商行要突破自身发展格局，实现高质量发展，价值化转型必须迎难而上。”文慧明语气铿锵，明确了攀商行价值化转型和未来发展的方向，“必须下决心闯走出一条‘内涵式、可持续’发展的路径,从而成为走在竞争前列的一流商业银行。”