管理者怎样化解团队冲突

琳达·希尔

对于管理者来说， 团队的冲突管理是一个主要挑战。 一个追求高绩效的团队， 必须具备允许建设性冲突和创造性摩擦的能力。 因为团队成员坦诚交换意见， 互相直率质疑，可能会产生更富创造性的决定。但是，冲突并不都是建设性的。逐步升级的不同意见会导致成员间的压力和紧张关系， 从而迅速破坏一个团队的效能。 有效的团队会寻求任务型冲突， 同时尽力降低情感性冲突。

一、 接受个体差异和集体的一致性

团队的有效性通常需要不同个体的组合。 为了让团队从多样性中获益， 团队必须允许表达和听取不同的声音（观点、工作侧重点以及风格）。 由于不同的声音能够公开，团队成员之间不可避免地会有冲突和竞争。于是出现了一个悖论：过多的冲突和竞争会导致“赢/输”的思维定式， 而不是解决问题的集体协商模式， 目的是整合个体差异并动员他们追求共同的团队目标。 有效的团队允许个体差异和自由， 但必须有一个成员们共同遵守的团队章程。

二、 在团队成员间鼓励支持与鼓励对抗

如果接纳团队成员的多样性，鼓励不同的观点， 那么团队需要培养信任和心理安全的文化， 以鼓励团队成员之间互相支持。 在这种文化中，团队成员被凝聚在一起。他们由衷地对他人的想法感兴趣， 他们乐于倾听和澄清他人的观点。 他们心态开放，愿意接受他人（具备与目前的决策和任务相关的专业能力、信息和经验）的领导和影响。 然而，如果团队成员之间相互支持过度，他们就停止了对抗， 这是第二个悖论。

在凝聚力很强的团队， 保持和谐和友好关系的准则不断得以强化，与“批判性思维”相对的“群体性思维”出现了。团队成员停止对彼此决定和行为的批评， 压抑自身的想法和情感， 这有时需要付出巨大的个人代价。 团队会做一些个人私下不赞同的决定， 因为没人愿意为产生冲突担责。 这种情况更可能出现在长时间没有人员流动的团队，冲突管理是主要挑战。

如果一个团队追求高绩效，那么允许建设性冲突和创造性摩擦的能力就至关重要。然而，开诚布公的冲突很困难。即使资深的、经验丰富的经理也发现， 在讨论中分享自己对问题的真实看法并不安全。 那些向资深经理直接汇报的新经理，尤其觉得可能产生冲突的公开讨论是一种威胁。 但是团队成员坦诚交换不同意见，直率质疑潜在的假设，可能会产生更强有力、 更富创造性的决定。这种类型的冲突，被称为任务型冲突， 因为它与团队的实质性工作紧密关联，是健康的，也是高绩效团队必备的。但是，冲突并不都是建设性的。

逐步升级的不同意见会导致成员间的压力， 情绪压抑和紧张的关系。这种类型的冲突，被称为情感或人际冲突， 能够迅速破坏一个团队的效能。 这些负面情绪会导致团队成员将实务性的争论个人化， 并发展为归咎于团队其他成员动机和能力的消极循环。 有效的团队寻求任务型冲突， 同时尽力降低情感性冲突。

正如18 世纪苏格兰哲学家大卫·休谟（David Hume）所言：“真理的春天来自朋友间的争论。”用这种方式获得真理，说起容易做起难，因为团队成员有意无意地就会将忧虑摆上台面。 团队成员被三个意味深长的问题所困扰：我被接受了吗？我有价值吗？我有影响力吗？因为团队成员往往在团队互动中寻找答案，他们会自己解决任务型冲突。

团队合作最主要的一个好处在于， 团队成员在承接任务时可以产生不同的观点。 如果冲突是团队中的一个问题（要么缺少任务型冲突，要么存在情感型冲突），那么就不可能所有的观点都被听到。 团队成员也不大可能分享敏感信息， 或者很不自在地指出他人想法中的前后不一致。一旦发生了情感型冲突，决不能对它掉以轻心。不幸的是，很多公司只建立了这样的准则， 即只允许表达积极肯定的感受或不一致的感受，而压抑强烈负面情绪的问题，但随后不久它又浮出表面。

一个人如果对之前会议中某个人的言论不满， 他极有可能在之后的讨论中无意识地予以报复， 对发言人持反对或批评意见， 而无视它的价值。 报复常常披上实质性问题的外衣，为不合理性做掩护。由于个人会追求在团队中的权力和地位，问题解决会议常常变为演讲会或辩论会， 对手们都争相赢得争论而不是提出问题。作为一条规则，应立即杜绝这种行为。 它被允许存在的时间越长，沮丧和愤怒会累积，团队讨论问题会越发困难。

三、 关注业绩与关注学习和发展

第三个矛盾是同时关注当前的业绩和学习。 竞争性环境导致员工压力很大， 也让他们更关注短期业绩。当定义团队效能时，关注团队长期健康、 确定战略方向以及塑造团队能力至关重要。 既要完成今天的业绩，又要产生明天的创新，给予两者同等的关注很难做到， 这让经理深感重担压肩。

有时候，需要在“正确地”做出一个特殊的决策和把它作为发展性的经历之间权衡。 如果鼓励冒险和发展创新， 那么错误就不能视为惩罚的理由，而是学习的资源。团队是检验和发展团队成员领导力、 综合管理能力的重要平台。

那些不成熟团队的经理必须学会抵制诱惑， 不去解决已授权给团队成员的难题。相反，他们要花时间召集会议解决共性问题， 以发展下属的业务判断力。 他们不应将问题交给最有专业能力的人， 而应该委托给需要锻炼专业能力的同事。 让下属重复做同一件事会降低他们的满足感和对公司的投入。

一家专业服务公司在离职面谈中发现， 业务骨干离开是因为公司不允许开拓新业务。 新任主管不情愿轮岗是因为客户喜欢连续性，但是他一门心思地关注短期业绩和需要， 终会使他失去员工并损害客户关系。

四、 依靠经理职权与团队成员的自主权

第四个矛盾是在领导职权和团队的自由裁决和自主权之间达到平衡。 团队领导不能推卸对团队业绩的终极责任，委托并不是放弃控制。团队成员自主权越多， 他们对共同的日程安排（比如控制机制）责任就越大。很多高效的团队更具弹性，就像我们在决策权讨论中所说的那样， 他们以最适合当前问题的方式平衡领导和团队之间的自主权。

事实上，在运作良好的团队里，成员之间的互信程度很高， 经理的决策空间很大， 他们无需对自己的行为做出解释或证明。 在低信任和低效率的团队， 成员们会质疑经理的决定，即使这一决定无伤大雅。

五、按照管理风格管理矛盾

这些矛盾被视作个人管理风格的四个衍生物。 走在一个极端或另一极端的经理最为自在。 一位经理的风格会影响团队文化和进程，进而影响其效能， 因此经理了解他们的风格就至关重要。 他们需要关注他们带给团队成员的感受， 经理尤其要注意他们风格的无意识后果。

例如，一位经理提倡成员间“良性竞争”来“提高业绩表”。 的确，业绩表上去了， 但是不久他发现团队变得神经过敏， 成员们似乎过于关注内部的政治事件。 经理也注意到竞争联盟的发展， 人们建立同盟以保护既得利益。

最高效的团队经理是多面手，他们具有审时度势、 因地制宜的能力。 训练这种能力需要同理心技能、实践以及投入。 这些才能需要通过经验获取—体验、实践、反馈以及反映。

六、做一个终身学习的承诺

告诉那些想要从容应对公司的政治活动， 或者打造高绩效团队的新经理， 他们应该如何思考或者行动是最容易的。 真正的困难在于获得相关能力并日复一日地付诸实践， 即使资深经理也要面对管理工作中的基本问题。 控制权可以规避很多问题， 但是最卓有成效的经理心态开放，并不断地超越自我。

正如BMG 国际前任CEO 鲁迪·加斯纳（Rudi Gassner）所言：“当你成功的时候， 仅仅是你认为你知道一些东西的时候， 但你发现那远远不够。 成为有效的经理是一个终身学习和发展的过程。 ”