传统企业平台升级路径探究

[摘要]中国通信领域从2G时代加速发展到了3G、4G时代，通信网络的基础设施建设维持了十多年的大规模投入。然而，通信工程服务行业却在一片欣欣向荣的景象之中悄然迎来了拐点。在此背景下，传统企业该如何应对与升级？文章给出了相应的解决发展思路，并指出了理解和实施平台化战略是中国企业发展的难得的历史机遇。

[关键词]通信工程服务企业;平台化战略;管理变革

[中图分类号]F407.4

1背景

中国通信领域从2G时代加速发展到了3G、4G时代，通信网络的基础设施建设维持了十多年的大规模投入。然而，通信工程服务行业却在一片欣欣向荣的景象之中悄然迎来了拐点。进入2015年，随着通信网络建设的阶段性完善，3G 网络建设浪潮逐步褪去。同时，通信市场饱和度日益提高，通信运营商的各自为政、同质化的竞争策略不仅令其背负了沉重的资本开支压力，铁塔等通信设备的重复建设也带来了国家资源与效率的浪费。作为通信工程服务行业的典型代表，HQ的成长很大程度上受益于行业发展的东风，自然也无法在这样的困局中独善其身，同时面临着来自内外部的经营压力。从外部来看，HQ通信面临多重竞争。而HQ内部同样乱象丛生，业务反应速度迟滞、经营成本高企、总部分公司之间矛盾对立、安全事故频发、各类人才短缺等问题不一而足。

2问题识别

在前文所述行业背景下，需要通过变革解决实现如下管理提升。

2.1进一步贴近市场和客户

HQ的所有业务及机会都自于下游客户——铁塔公司和三大运营商，各区域对于铁塔产品的性能功能要求各不相同，对于维护的要求标准也大相径庭，往往会因为这种差异化或者定制化的需求衍生出对应的产品或服务。在过往行业上升期，或许大量竞争企业能够通过提供相对模式化的产品而生存甚至壮大，但是随着利润率下降，模式化的产品领域已经成为竞争红海，HQ必须思考如何提供差异化的服务能力，只有真正做到贴近一线业务，才有机会收集到一线用户需求，从而成为HQ市场开拓、产品研发的信息来源，进而提供高质量的产品和服务，以此来提升溢价空间。

2.2激发各单元经营效率

近十年以来HQ企业规模得到了高速成长，然而这种组织的增长是被动的，HQ并未在这一轮高歌猛进中提升内部经营管理水平，而这种内生能力恰恰是通信工程服务行业平均利润回归理性水平后的行业核心竞争力。为此，HQ需要重新对总部和各业务单元（包括事业部和区域分公司）进行定位，由总部发挥业务标准化管理，以提升风险防控、资金支持、人才输出等结构性效率，而分公司转化为对各区域市场经营管理效率负责的主体，由分公司根据各区域的实际情况思考业务开拓、服务提升、降本增效等运营层面问题，总部与分公司实现各司其职，真正提高一线管理和业务人员的积极性。这是HQ需要思考的另一个重要命题。

2.3快速做大规模和体量

HQ在行业内部处于第二梯队，拥有较好的区域口碑，以质量优势在长三角地区如何在资金、品牌、人才储备缩小与第一梯队的差距，如何甩开以价格战为主的第三梯队，在行业空间受挤压的当下显得更加重要。对HQ而言，快速做大体量规模需要回答两个问题，一是扩张模式，按照传统的业务延展模式，其效率存在瓶颈，很难在短期内实现质变;二是如何嫁接资本的力量，实现产业和资本之间的相生互动，通过业务模式的设计和业务经营能力提升估值，通过资本力量反哺实业经营。

3变革思路：平台化

针对以上提到的三大问题，应以“平台化”为核心的组织变革思路，将HQ由传统的经营管理模式向“平台化组织”转型。根据HQ的实际业务链条，HQ规划搭建总部支持平台、区域创业平台、供应链服务平台及人才供给平台四大平台（见下图）。通过四大平台的有效协同，实现HQ业务的有效增长及资源整合，有效化解当前市场环境变差以及行业竞争加剧的风险。企业四大平台相互协同

3.1总部支持平台

HQ平台化转型的首要关键在于总部价值的重新定位。HQ总部由原先的业务管理机构转型为价值输出平台，向内外部输出战略方向、管理标准化、资本支持、人才供给及文化聚合等核心资源。

回顾变革前的HQ总部，其定位倾向于强管控的运营型总部，是HQ经营管理的决策主体，而区域公司及基层业务单元则为具体工作的执行主体，在这种管理模式下，HQ面临反应效率缓慢、决策流程过长、总部能力缺失等实际问题，HQ逐渐认识到“必须让听到炮声的人来决策”非常有必要。

怎么样实现这种新型的一线决策状态？必须由“总部决策、基层执行”的模式转变为“总部引导支持、基层决策执行”的新模式，实现由“正三角”向“倒三角”的变革。

在这种新模式下，HQ总部必须向后退，弱化决策色彩，将总部功能定位于战略方向、管理标准化、资本支持、人才供给及文化聚合等核心价值的引导和输出。

必须强调的是，这种价值的輸出必须是有效且可衡量的。为此，HQ需要重构和升级总部功能，以职能制为核心，建立健全的管理职能，发挥总部大脑统筹功能。以专业话语权为基石，对下服务支撑，提升各业务板块经营管理水平、协调内部合作效率，释放总体效益。

3.2区域创业平台

在HQ新型“倒三角”模式下，区域分公司真正转型为区域业务的主要决策单位和执行单位，成为负责区域市场开拓扩张、经营管理效率提升的平台，最终成为各区域“能人”的自主创业平台。

区域公司由总部设立并采取平台化经营方式，招募具有开单能力的合伙人加盟。通过合伙人机制，将区域公司自主经营权下放，建立规范化的合伙人准入、考核、利益分配、日常管理等机制，给各级合伙人更大的权限，实现各级合伙人在区域公司平台上自主创业的理想，激发各层级积极性。以合伙人机制为依托，可以整合各类产品、市场渠道人才、管理人才、服务执行团队等综合资源，最大限度调动经营活力和潜力。

区域公司在整合各类资源的基础上，进而构建区域“全服务链条”，不断提升标准化水平和管理规范，提供多元高质的服务能力，满足客户的综合需求，打通市场需求和供给能力两端。

通过以上区域平台的定位以及各类机制的配套，HQ将各区域分公司打造成为区域的市场导入平台、资源整合平台以及服务能力供给平台，为分公司人才提供一个具备高度自主性和成就感的创业平台。

3.3供应链服务平台

供应链事业部平台明确定位为产能服务平台。在区域平台整合外部创业单元的基础上，HQ整体业务规模将迎来高速增长，必然要求供应链事业部具备高效高质、高延展性的产能供应能力。

供应链平台的平台功能分为两个阶段：

第一阶段：优先建立规范化管理体系，强化精益生产能力、供应链管理能力，优化平台产能整合效率。通过外部产能整合提升产品供应能力，通过提升自身精益生产水平提升产品供应质量，为内外部制造单位统一生产管理标准、输出关键管理人员。

第二阶段：供应链事业部进一步打造供应链金融平台，由重转轻，由轻延展金融属性。为自有或加盟企业提供采购、生产制造、销售等环节融资租赁、担保、核算、账款管理等供应链金融服务。

3.4人才供给平台

HQ公司所在的通信工程服务行业是典型的劳动密集型行业，基层业务人员能力素质是公司核心竞争力之一。HQ想要打造成为行业领先平台必须解决人才供给问题。同时，提升行业工作者的综合素质和幸福度，也是HQ董事长的社会抱负之一。HQ人才教育平台也需要经历由内部平台向外部平台的延展过程。首先HQ需要着力于“和学院”建设，建立规范化的人才培养路径，整合内外部师资队伍、专家、行业人才资源，做强做精内部员工培训。在此基础上，“和学院”尝试向外部延展，聚焦行业职业化教育，对外输出教育培训。随着职业化教育的发展壮大，这一业务将有希望孵化成为HQ的独立业务领域。

通过搭建以上四大平台，HQ致力于打造一个具备结构性效率的立体平台甚至是生态体系。总部平台作为HQ母平台，对下输出管理价值，整合内外部资源并传播HQ平台文化;区域平台作为HQ的业务平台，是公司具体业务的开拓主体，为制造平台提供业务导入、为人才教育平台提供丰富的案例实践;供应链平台为区域平台提供产能支持;而人才教育平台则为各平台输出充足的人才供给。由此，HQ将实现“一体两翼”业务结构的组合创新，实现平台间“1+1>2”的协同效应，也通过各平台的有效运作和对外延伸，真正为客户提供更多元化的综合价值。

4平台变革思路

在HQ平台化战略得以明确的前提下，这一宏大图景的实现离不开执行层面的步骤分解和切实有效的管理变革。

4.1步骤分解

第一阶段（1年以内近期）：总部平台和区域平台的重塑是第一阶段的主要工作，在第一阶段，总部平台需要完成符合对下管理要求的重建工作，区域平台实现以合伙人制为核心的关键机制施行，开始启动内部激励和整合外部资源。在第一阶段，供应链平台以提升产能供应效率为主，人才教育平台以理顺内部培训机制为主，这两大平台为第二、第三阶段的发力夯实基础。

第二阶段（1～2年中期）：供应链平台和人才教育平台在第二阶段实现升级。供应链在内部效率充分挖潜的前提下，尝试走向对外输出价值和金融产品创新;人才教育平台开始尝试对外服务模式。在第二阶段，总部平台和区域平台仍在不断优化，总部和区域始终是整个平台走向成熟壮大的发动机。

第三阶段（中远期）：四大平台分别逐步臻于完善，这一阶段需要考虑两个问题，一是四大平台内部结构效率的提升，思考“产产互动”“产融互动”及“产学互动”的各种可能性;二是则需要在这一阶段实现资本合作，HQ的平台化战略是做大做强产业的关键一步，在高速扩张的过程中必然需要大量资本的支持，同时这一做大规模和行业影响力的商业模式必然将获得资本市场的关注，如何通过资本撬动更大资源反哺HQ实业，是这一阶段推动HQ平台放量增长的题中之意。

4.2管理变革

首先必须意识到，任何一个企业的组织变革无疑都是一个长期而富有挑战的过程，需要变革主体在组织、机制、人才、文化等多维度有序推进才可能为企业变革保驾护航。HQ的平台化变革同样如此，和君为HQ审慎地设计了一套系统的变革方案。

4.2.1组织功能重构

组织重构涉及HQ总部、供应链及区域公司，其中以总部平台的重塑为绝对核心，通过规划，HQ总部需要具备对下提供支持与服务的功能，主要包括：第一，战略引导：能够从产业及行业竞争高度引领下属板块思维、能力不断升级，不断调整业务策略;第二，业务协同：构建“产产互动”“产融互动”及“产学互动”业务架构，实现“1+1>2”效应，强化竞争力，丰富各业务单元的盈利能力;第三，管理支持：为下属业务平台提供业务标准化、管理标准化、内部协同、降本增效等系列管理輸出;第四，人才输出：通过人才教育平台输出干部及人才，协助下属业务平台进行干部培养，从专业及视野层面提升标准;第五，资本输出：为下属业务平台提供资金支持、投融资、税务统筹等价值输出;第六，品牌业务：顶层市场开发，品牌构建与传播;第七，文化输出：对下传递HQ企业文化、价值观，实现各业务单位文化归一。

为实现以上功能，总部平台需建立完整的管理体系，包括财务体系、安质体系、市场体系、业务体系、运营体系和人才体系。

同时，为更加靠近业务现场、靠近人才资源，该企业将新总部由金华市迁往上海市，这也从区位上为总部功能发挥提供了更大的可能。

4.2.2关键机制设计

（1）完成合伙人制改造。为释放区域平台效率，引导区域经营管理团队最大程度上发挥自身能动性，和君协助HQ着手开展区域平台上合伙人机制的改造，促使区域公司管理团队实现由“打工者”向“当家人”的转变。

首先引入高级合伙人概念，高级合伙人一般由区域公司总经理担任，高级合伙人负责统筹该片区的资源导入、管理提升、团队组建和业绩实现。高级合伙人是区域合伙人团队组建的第一责任人。高级合伙人根据区域内业务实际情况，按片区、产品线等逻辑设置一至多名合伙人，由合伙人对下负责各片区、产品线的业务管理，合伙人可参照业绩贡献比例等数据参与区域分公司利润分配。第三级业务合伙人作为基层实施单位负责人，负责当地市场开拓任务，按照项目实现额，参与经营效益分享。在三级合伙人规则下，总部对区域平台进行全成本核算，设置总部与区域平台的分利机制，而区域平台内部的效益分享则充分授权高级合伙人对下分配，以保证高级合伙人有充分的动力和权利规划区域平台的业务策略和经营团队组建策略。

（2）配套设计与合伙人机制相适应的责权利体系。合伙人机制从利益分配层面充分挖掘区域平台各层级关键管理人员的积极性，需要同时配套设计考核体系和权限体系以实现责权利的三者对等。其中通过考核机制设计，明确各级合伙人的责任和标准，引导各级合伙人平衡业绩实现、管理提升和安全质量等多个经营维度;同时通过权限体系的设置，在风险可控的前提下充分授权区域平台各级合伙人，给区域平台充分的空间进行经营决策、分配经营资源。

4.2.3优化“和学院”建设

和学院目前处于探索和优化阶段，用1～2年的时间固化出一套适合本行业人才培育、兼顾业务经营与人员成长的和学院建设方法，最終形成标准化的课程体系、师资体系和教学策略。

4.2.4启动资本进程

HQ需要提前进行资本策略的思考，如商业模式宣贯、上市筹划、财务合规、战略合作方引入等问题，启动和推进资本进程是HQ当下的另一个核心要务。

5结论

在中国商业环境下，HQ所面临的挑战不是个案，过往十年中国经济的高速腾飞催生了一大批“成功企业”，然而必须清醒地认识到其中的一部分企业的成功实应归因于机会或者资源，战略性的跑马圈地在上升周期内固然重要，但是内生能力的获得和成长是判断“潮水退去之后谁在裸泳”的唯一标准。而现在，这一问题已经现实而迫切地摆在了中国企业家面前。如何巩固和提升行业位势、如何激发员工的责任感和创造性、如何实现产业和资本的互通……要回答上述问题，理解和实施平台化战略应该是中国企业的一次难得的历史机遇。

参考文献：

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[作者简介]张霖，和君咨询集团研究员，合伙人。