企业集团资金集中管理问题探析

邓伯荣

摘 要 资金是企业正常运转的血液，是企业成立和发展必不可少的条件，同时也可实现企业价值增值的重要目的。资金集中管理对于企业集团而言，涉及集团管理的各个资金管理活动，是集团公司加强资金监控、优化配置资金资源、增强融资能力的必然选择，关系着企业集团整体的经营管理和未来发展。因此，资金集中管理是企业集团管理的重要內容。然而，目前我国企业集团资金集中管理与西方发达国家相比，实践管理中存在着不小的差距。本文从我国的企业集团资金集中管理政策历史和资金管理模式出发，阐述各主要资金管理模式特点，探究目前我国企业集团资金集中管理模式中存在的问题，包括资金集中度水平偏低且行业分布不均、缺乏顺畅的归集机制、资金集中管理的信息化水平不高和考核机制不健全等，并提供相关政策建议。以期通过加强企业集团资金管理，提高资金集中度水平和信息化水平、防范企业集团财务风险、实现全面预算管理，降低财务管理和融资成本，实现企业集团整体资金价值的最大化。

关键词 企业集团 资金集中管理 问题对策

按照《公司法》定义，“企业集团”并不具备法人资格，仅有“有限责任公司”和“股份有限公司”的说法。随着市场经济的快速发展，企业要在市场竞争中实施适合自身经营策略，需要在不同的领域和地区设立或者并购成立子公司，这样，母子公司之间便因这种“血缘”关系组成一个企业集团。在企业集团的财务管理中，资金管理是核心，贯穿企业生产经营全过程，关乎企业的生存和发展。

一、我国企业集团资金集中管理的历史及模式

企业集团资金管理起源于西方发达国家，为降低国际贸易和国际投资风险，跨国公司中出现了专门管理集团资金的专业人员。随着经济全球化进程，国内企业开始引入企业集团资金集中管理，我国企业集团资金集中管理与西门子、GE这样的跨国企业相比还存在一定的差距，起步较晚，管理比较落后。

（一）我国企业集团资金集中管理政策历史

国务院1986年颁布《国务院关于进一步推动横向经济联合若干问题的规定》，“横向联合组织”从银行取得的固定资产贷款投资可以用于内部互相投资。流动资金贷款，可以由经济联合组织上贷下拨、统贷统还。国家经委、国家体改委1987年联合下发《关于组建和发展企业集团的几点意见》，第一次定义“企业集团”概念，并明确经中国人民银行批准，企业集团可以设立财务公司。当年，东风汽车财务公司成立，实现了企业集团资金集中管理由理论到实践的飞跃。2000年中国人民银行为规范企业集团财务公司行为，促进财务公司发展，制定了《企业集团财务公司管理办法》。2004年与2006年，原中国银行业监督管理委员会先后对其作出修订。2006年《中央企业总会计师工作职责管理暂行办法》第十六条明确规定总会计师的企业财务管理与监督职责包括“制定资金管控方案，组织实施大额资金筹集、使用、催收和监控工作，推进资金集中管理”。2006年和2007年财政部分别颁布《企业财务通则》与《企业内部控制基本规范》，均明确支持有条件的企业实施资金集中管理。2017年中共中央办公厅、国务院办公厅印发《关于加强国有企业资产负债约束的指导意见》，旨在进一步支持国有企业盘活存量资产、优化负债结构，鼓励国有企业加强资金集中管理，强化内部资金融通，提高企业资金使用效率。

（二）我国企业集团资金集中管理模式

随着我国企业集团的发展，理论界普遍认为目前我国企业集团资金集中管理的5种模式分别是统收统支模式、拨付备佣金模式、结算中心模式、内部银行模式以及财务公司模式。其中，前两种属于集权式资金管理模式，财务公司模式属于分权式资金管理模式，目前被大部分企业集团公司广为采用，而内部银行及结算中心模式则属于分权与集权相结合的资金管理模式。各种模式各具特点，具体内容如下：第一，统收统支模式。特点：成员企业资金收付集中在集团财务部门，成员企业不单独开立银行账户，不存在融资和对外支付需求。优点：企业集团实现全面收支平衡，资金冗余和沉淀的规模得到降低，资金周转效率有了较大提升，提高资金收益，实现集团利益最大化。缺点：所有资金审批汇总在集团总部财务部门，导致各成员企业失去开源节流的积极性。第二，拨付备用金模式。特点：成员企业在一定期限储备集团总部下拨的规定数量的备用金。只有经过集团总部财务部审核后的资金支出凭证，才能进行资金支付。优点：与统收统支模式相比，成员单位具有一定程度的资金决策权利。缺点：资金管理功能仅限于财务报销等，整合力度不足，无法解决部分成员单位资金不足。第三，结算中心模式。特点：成员企业均设立财务部门，并在集团结算中心开立结算账户，统一结算，核定日常现金结余，分“收入”和“支出”专线管理，统一向金融机构对外融资。优点：统一从外部金融机构融资，提高资金使用效率和节约成本，成员企业具有较大的资金决策权。缺点：较低的投资决策管理水平，不具有法人地位的管理模式影响资金集中管理功能的发挥，缺乏必要的外部监督管理，容易受到人为干扰。第四，内部银行模式。特点：同时将商业银行信贷金融服务和资金结算职能融合在一起。财务独立核算的各成员企业，在集团内部银行开立核算账户，由集团内部银行统一对外筹资、融资。优点：将财务核算、资金管理和信贷服务融为一体，强化企业集团资金整体获取资金的能力，规避无偿使用资金的情况，节约财务成本。缺点：不具备法人资格的特征影响了企业集团资金集中管理综合功能的体现。第五，财务公司模式。特点：财务公司具备独立的法人资格，置身于完全金融市场竞争之中，具有资金结算、融资服务、财务顾问等金融服务职能，是由属地银保监会派出机构批准成立的非银行业金融机构，作为集团下属子公司成立，是集团内部产融结合平台。优点：通过独立的具有法人市场竞争地位的金融服务平台，最大化企业集团整体资金效率与效益。有外部监督管理机构监管，金融服务更合规。缺点：需要专业化管理团队，先进的信息技术水平，良好的公司治理结构，对企业集团规模等方面要求较高。其中，前两者模式适用于企业集团组建初期，或规模不大的集团;三、四两种模式适用于集权与分权相结合，处于成长期的企业集团;最后一种模式则适用于发展成熟期的企业集团，具有较大规模的资金沉淀量。

二、目前我国企业集团资金集中管理存在的问题

（一）资金集中度水平偏低且行业分布不均

根据中国财务公司协会编制的《中国企业集团财务公司行业发展报告》（2019）资金集中度统计数据显示，虽然自2012年以来，财务公司行业的资金集中度水平呈现增长趋势，但仍低于50%，其中不乏资金集中度为个位数的企业集团，且存在行业分布不均衡的情况，电力、军工、民生消费、汽车行业的资金集中度均高于60%。

（二）企业资金集中管理缺乏顺畅的归集机制

企业集团内部资金集中管理，意味着更多的资源审批权限转移到公司总部，子公司的资金权力被弱化。而在实际经营过程中，子公司是经营主体，实时掌握金融市场信息，并能快速作出市场应对决策。然而母公司一般承担管理职能，并不直接参与市场竞争，集团母公司仅一味强调资金富裕时的集中，并未对子公司资金短缺提供应对之策和快捷的金融服务，因此存在二级子公司内部各自设立资金池的普遍情况。这样权利和义务不对等的资金集中管理终究会被抛弃，变成集团总部自娱自乐的游戏。

（三）资金集中管理的信息化水平不高

随着信息时代的到来，信息科技的力量越发占据举足轻重的地位，在企业集团资金集中的进程中更是如此，只有具备现金的技术设施和人才力量作为强大后盾，才能在企业集团内部搭建一套针对下属子公司财务状况的财务分析、财务监测、财务预警的信息管理系统，实现资金的实时监测效果。然而，在很多的国有企业集团，财务管理的信息系统自动化水平还存在严重的滞后性，与商业银行的信息管理系统的信息化水平相差甚远，人才资源储备也远远不足，即使企业集团倾向于将整个资金核算工作交予内部资金集中机构处理，以目前资金集中机构的信息化水平和人员素质、数量也无法满足企业集团成员单位的金融服务需求，从而也就导致了资金集中度水平偏低，只能作为企业集团的资金需求的补充，无法成为企业集团资金集中的平台。信息应用技术的落后阻碍了企业集团资金集中管理的发展。

（四）资金集中管理的预算与考核机制不健全

资金集中管理的过程，必然是企业集团总部与下属子公司之间一场长久的博弈。企业集团总部在经营战略实施过程中，能够实施战略控制的手段便是预算和考核，有预算就必须有考核，预算是考核的依据，考核是实现预算的手段，否则也就不能保证企业战略顺利实施。企业集团资金集中管理工作也不例外，企业集团总部每年都会对资金集中管理工作进行预算，既然预算了就必须有考核的相关后续工作。然而，有些企业集团虽然实施了资金集中管理工作，但在预算编制、执行、调整等方便缺乏相应的考核机制，致使子公司在资金集中管理问题上坚持个体利益最大化，对资金集中度集中管理工作置若罔闻。

三、优化企业集团资金集中管理的建议

（一）加强资金集中管理理念宣传

实现企业集团资金集中管理的重要步骤就是要加强资金集中管理理念的宣传，统一思想认识，合理确定资金管理权限，通过学习培训、会议交流等形式，理解企业集团资金集中管理的深刻内涵和意义，减轻成员企业资金集中管理的抵触情绪，强化资金集中管理服务职能。同时，妥善处理总部与下属公司之间的资金权力分配界限，做到有所为、有所不为，在双方博弈后的最好节点，有效结合企业集团管理与资金集中管理，合理配置资源，提高资金使用与管理效率，真正实现集团管理与资金管理的协同。

（二）科学合理地选择资金集中管理模式

各家企业集团的发展历史、股权结构、管理风格、企业文化等各不相同，各具特色，因此适合企业集团总部与下属子公司之间的资金集中管理模式也必然不同。选择资金管理模式的前提必然是清晰准确地了解各资金集中管理模式的优势、劣势、适合条件，还要综合考虑自身企业集团所处的发展阶段、发展战略、企业规模、所属行业特性和现金流特点、少数股权权益构成、下属子公司利益和考核关注点等影响因素，合理选择适合自身发展的企业集团资金集中管理模式。传统资金集中管理的目的在于企业集团经济利益最大化，然而如果企业集团的资金集中管理模式使得下属子公司的资金流入和流出受到限制，出现资金短缺的情况，资金集中管理模式使得分公司和子公司的发展受到资金短缺制约，那么这种资金集中管理模式也就违背了企业集团资金集中的初衷，合理的资金配置标准普遍认为是资金回报期限短、资金收益率高，即资金投入与资金产出均衡高效。此外，企业集团所选择的资金集中管理模式还要有助于减少集团财务风险，普遍认为一个处于成熟期且有强大股东支持的企业，即使资金全部由集团总部控制，也未必会面临较大的财务风险。再者，企业集团资金集中管理模式的选择要随企業战略的调整而调整，还要视不同业务板块选择不同的资金集中管理模式。

（三）采用现代化信息技术，强化企业集团资金集中管理

随着互联网信息技术的不断发展，大型商业银行投入大量的人力、物力、财力资源进行信息技术研发，这些强大的信息科技力量能够助力金融机构长足发展。企业集团资金集中管理的过程，同样离不开先进科技力量的强力支持，企业集团总部需要在实际资金集中管理过程中为下属子公司搭建涵盖会计核算、预算管理、资金收付、企业采购、投融资平台等模块的信息化管理系统，并且能够与开户商业银行实时对接，完成对外支付、资金核算、对外融资等财务需求。

（四）完善资金集中度指标考核机制

企业集团需建立集团资金监督管理机制，对集团资金集中情况进行有效监管，统一贯彻落实国资委关于资金集中度指标考核要求，设定合理的考核指标权重和指标要求，将“全口径资金归集度”和“可归集资金归集率”的年度、季均和月均的最低限额目标明确化，将资金管控的关键指标纳入集团对各单位的考核体系，纳入单位负责人年度工作绩效考核体系，高度重视资金集中管理工作，做到奖惩分明、落实到位。

四、结语

本文深度剖析我国目前企业资金集中管理过程中存在的一些有代表性的问题，并有针对性地提出优化建议。但企业集团资金管理研究工作任重而道远，还有资金管理模式、信息化建设、制度建设、经营理念、母子公司之间利益博弈等诸多方面的工作要研究，找到症结所在，兴利除弊，才能提升我国企业集团公司资金管理的效率和水平，充分发挥企业集团具有的整体资源优势，提升企业集团管理水平。

（作者单位为国药集团财务有限公司）

参考文献

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