预拌混凝土企业应收账款管理浅议

刘静

摘 要 本文以预拌混凝土企业所处产业链现状带来应收账款高企的情况为切入点，对为有效缩小应收账款规模、加速资金回收、提升企业综合竞争力所采取的应收账款管理方法进行阐述。

关键词 预拌混凝土企业 应收账款 管控

一、预拌混凝土企业现状

近年来，国际国内环境错综复杂，整体经济下行压力加大，“L”型经济走势将持续。国家政策上，在当前和今后一定时期将继续深化供给侧结构性改革。围绕环境保护在供给侧改革中发挥积极作用的“去产能、降成本、补短板”，将淘汰落后产能和化解过剩产能，促进提高新增产能质量，严格环境准入。在此背景下，预拌混凝土行业正经历产业整合与调整，产能利用率得到提升，绿色发展与智能制造并行。

单一业务预拌混凝土企业，受上游开发商及建筑商、下游原材料供应商挤压（尤其受大宗生产资源砂石、水泥、掺合料），企业议价能力较弱。随着环保要求的提升，大量不合规资源型企业被关停，加上地方政府平台公司和大型企业集团纷纷介入砂石等资源行业，企业生产供应保障能力大大降低。预拌混凝土企业要“活下去”“活得好”，必须投资符合环保要求的生产基地，必须延伸产业链，必须转型升级，而这一切的都需要足量的资金，除去多种融资方式外，企业自身造血功能才是支持企业发展的基石。预拌混凝土企业目前通行的垫资额在30%左右，同时商业承兑汇票的支付比例在逐步提高，近三年的综合资金回收率逐年下降，流动融资困难，融资渠道单一，短贷长投，企业资金流动性压力十分沉重。

二、预拌混凝土企业应收账款管理

怎樣在资金劣势中把应收账款降到最低，保证企业血液通畅？现就预拌混凝土企业应收账款管理做如下阐述。

（一）加大控股母公司的管控力度

预拌混凝土是一个全竞争的行业，集团性公司里各子公司在所在区域中市场占有率对行业地位和话语权有决定性的作用，故普遍存在“先要规模、多签合同”的思想。在这种经营思路下，合同本身的质量先天不足，各子公司对履约情况较差的合同也没有壮士断腕的决心，致使各子公司近几年应收账款总额高，呆坏账发生的可能性急速增长。

预拌混凝土企业控股母公司看到问题的严重性，及时调整管理思路。设置两级风险管理机构（集团性风险管理机构和母子公司内部的风险管理机构），统筹管理应收账款，以降低资金风险。集团性风险管理机构统一了本集团内应收账款全流程的管理制度和方法，管理重要事项，从合同评审开始，在合同履行、尾款清收、法律诉讼等环节，根据权限设置进行审批、监控、参与。

合同评审：对于大额标的合同、支付率过低、特殊支付方式、列入失信人名单企业、江浙沿海民营房开企业等重点项目，由集团风险管理机构进行合同评审，严控源头风险。根据风险管理机构意见，凡是不同意投标或承接的，各子公司不得擅自参与投标或签订履行项目合同;原则不同意承接但保留意见的，可在项目基本满足评审意见的基础上再次上报公司进行评审;凡报经评审通过的项目，在合同签订前，必须报集团风险管理机构审核。

合同履行：集团风险控制机构评审后签订的合同，在项目合同履行过程中，如合同欠款额超限，原合同中有关结算条款、支付及支付方式条款、违约责任条款、垫资条款等合同主要条款变差或需解除、终止合同的，出现停工、缓建等异常情况，均应立即报集团风险控制机构，并由其提出处理意见。

尾款清收：集团风险控制机构评审后签订的合同尾款收取时间超过合同约定时间，由集团性风险管理机构确定是否进入诉讼程序。

法律诉讼：集团风险控制机构评审后签订的合同，由集团母公司牵头诉讼事宜。

为了确保应收管理落到实处，针对各子公司违反本办法，出现应报审而未报审、已报审项目签订合同与评审意见不一致、履约过程中应备案未备案、拖延诉讼进程等情况，设置绩效负面清单考核和责任追究制度。

（二）统一母子公司应收账款全流程管理思路和制度

1.风险管理前移，加强合同评审，注重客户信用信息管理。合同评审按权限由集团风险管理机构和各母子公司内部风险管理机构分别进行，统一规定合同评审中各关键条款的最低要求。

建立客户信用信息台账。合同承办人在签约前须对拟合作的客户（合同主体）以及与合作事项相关联的其他信息进行收集分析并整理成档;在报相关部门评审合同时，必须在提交的评审资料中反映已收集的所有信息，其他合同审查部门应对已收集的信息进行审查。搜集信息主要报告企业信用信息和项目信息，企业信用信息包含法人信用信息与财务信用信息。法人信用信息管理是指从合法角度对客户进行的签约资格或履约能力的信息考察，主体资格信用信息如签约主体为项目部，必须有项目部的书面授权文件，如为合作项目，严禁与违法分包、转包方、挂告方签订合同。财务信息包括股权、对外投资、财产、涉诉与执行、招投标情况等。项目信息包括了解拟供应（施工）项目的性质，销售情况、资金来源、是否有停工缓建（如有，应了解原因以及处理情况）、是否已有单位供应或施工、已有合作历史状况等。

2.在建项目严控合同履约，加强过程管理，有效降低运营风险。建立合同履约风险管理制度，对管理流程、重要节点和内容、两级风险管理机构管理权限进行规定。

重要节点内容有资金收取、超合同供应审批、结算办理、停工缓建处理、基础资料收集。资金收取包括合同支付方式发生不利改变、委托付款、未按合同约定节点支付、欠款总额超限等。

超合同供应审批：按管理权限、客户分类设置供应审批制度。

结算办理：结算的有效性、办理的及时性。

停工缓建处理：必须上报上一级风险管理机构、有效锁定债权。

基础资料收集：及时收取停工及恢复供应、质量事故、安全事故、往来函件等信息，为后续进入法律诉讼做好准备。

过程管理落实到项目，统一建立项目合同履约过程管理台账，有序记录供应量、应收账款、已收款、发票、决算、索赔、超合同供应审批、已采取应对措施等。

3.针对完工项目逾期债权，清欠、法律诉讼、责任追究多种措施并举，加快欠款清收。项目完工后未按合同约定付清款项，按项目欠款原因采用清欠或法律诉讼措施，明确必须直接进入诉讼的界定条件。

对超过合同约定付款时间半年债权未全部收回、起诉并申请强制执行半年内债权未全部收回、无法立案或存在诉讼管辖争议、导致债权超过立案时间半年内无法进入实质审判的项目等启动责任追究。按责任归属和欠款金额区分比例预扣当年度绩效薪酬，两年内收回进行经济处罚，超过合同约定付款时间两年未收回的，预扣薪酬不予返还。

三、思考和启示

通过以上应收账款管理的实施，母子公司应收账款总额有所降低，呆坏账数量下降，取得了一定成效。

在整个管理流程中，合同的履约控制是一个难点，既不能简单“一刀切”，一有欠款就停止供应，又不能“听之任之”，任由应收账款规模膨胀。这需要结合客户、项目、历史合作等信息进行综合信用管理，设置信用额度和分层级的审批权限，同时要积极使用应收账款保理、商业汇票贴现、现金折扣、三方抵债、实物抵债等方式，在合同进行过程中及时清收欠款。决算的办理是一个重点，债权的及时锁定为后续法律诉讼铺平了道路，同时也是缩短收款时间的关键因素。随时关注对方的经济运行状况是一个关键点，避免对方不能及时归还银行借款、不能持续经营等情况下，我方债权难以收回。此外，由于预拌混凝土企业的客户和项目较多，必须使用信息化的管理手段，并结合企业自身情况个性化设置管理信息模块，以达到提升管理效益的目的。

（作者单位为四川华西绿舍建材有限公司）