浅谈企业IT 运维系统项目管理

赵鑫 中国五矿集团有限公司

1 项目驱动

国有企业经过多年的信息化建设，从基础设施到系统应用覆盖了大部分的业务场景，具备了较深的应用基础，用户服务数量已从几百、几千增长到几万的规模，信息化极大的推动和支撑了企业业务的发展，信息系统已成为用户不可或缺的业务工具。但随之而来的是面对几十甚至上百的应用系统，以及系统中成千上万的功能点，每月每周每天用户都会提出大量的运维需求，比如权限分配、数据导出、报表开发和功能调整及新增等，信息部门如何更好记录跟踪需求直至完成系统开发配置，最终满足用户的需要。

企业信息部门从21 世纪初就开始引入国外先进的IT 服务理念-ITIL，甚至为企业单独定制开发ITIL 系统，但早期开发的系统人机界面不够友好，没有根据企业实际情况对ITIL 最佳实践进行适当裁剪，导致系统操作复杂，同时随着运维工作量的增大，系统在运行大数据量单据时速度很慢，导致信息部门内部用户应用意愿下降，此外无法精确记录乙方外包团队的工作量费用，所以迫切需要建设一套更实用的应用系统。

本文仅对项目管理的目标、范围、团队组建、计划、设计过程进行了描述，笔者认为在知识时代，做正确的事比正确的做事更加重要，所以上述过程相对于开发实施才是项目成功的根本保证。

2 确立项目目标

通过上述项目驱动背景分析，企业信息部门经可研分析后，迅速开始筹备项目，并确立两个项目目标：运用协同办公平台的良好流程化能力，将现有服务运维派单等操作进行流程化、简易化；形成甲乙双方“工作量评估”共同确认的合作模式。

目标核心是强化运维管理，精确统计运维费用成本，保证甲乙双方记录唯一性，达到统一管理，事前管控，规避风险的目的，信息管理部遵照对大量确定性事件进行程序化决策的管理原则，经过内部多次讨论及方案设计，拟在协同办公系统中开发运维系统。系统将实现需求申请→费用确认→开发→上线的标准化运维流程，同时引入多维统计功能。

系统投入使用后，甲乙双方产生费用的所有运维，必须事前录入系统，经企业信息部门内部流程化与系统化的层层审查后才可执行，改变了过去的单兵作战模式，加强了信息团体控制。同时乙方全程参与，双方信息公开透明，可随时进行费用统计。实现了管理重心的有效下移，可减少节省双方核对成本，费用核算更加精准。

3 组建项目团队

根据确立的项目目标，依据项目实施过程管理方法论，并充分考虑本系统建设项目的具体特点，为保证项目的顺利进行，甲方企业与乙方实施公司共同组建项目实施机构，运作良好的组织机构是项目成功的关键。

项目实施机构的主要负责：

工程质量控制

预定的质量要求，而且整个工程管理工作中应当强调对工程质量的事前控制和主动控制。

工程进度控制

信息系统工程开始之前，必须确定相应的进度安排，在工程进行过程中严格审查工程进度，确保工程的工期。

工程成本控制

信息工程进行过程中，严格审查和控制工程成本，对工程中所出现的任何变更必须严格审查，核定变更费用。

管理机构的管理工作包括：

工程实施方案是工程实施过程的重要指南，工程建设参照该方案确定工程实施的工作流程和内容。

根据工程实施方案，确定工程实施子阶段和进度控制点，同时明确各工程实施子阶段的工作内容及查验方式。

工程实施过程中应注意知识产权保护，严格审查采购软件的版权，同时注意待开发软件的知识产权控制。

为了保证工程进度，工程建设管理者应及时了解有关软硬件采购进度。

对于工程所采购的软硬件设备，工程管理者应安排有关人员进行设备验收，查验设备的数量、质量、功能。

软硬件设备的调试，应该记录调试的过程，并分阶段地验证调试的质量，并及时记录相关结果。

对于复杂系统的建设，可以考虑打建一个模拟环境进行相关试验。

对于各个工程实施子阶段的完成，应该形成一个阶段性报告，以便及时总结工程质量和进度。

对于工程实施过程产生的工程变更，应该组织人员进行细致的讨论，并核算变更成本，形成有关备忘录。

依据上述管理职责，最终确立项目团队结构如下：

4 锁定项目范围

项目团队经过细致深入的调研分析，项目范围确定为““一个确认，两种表单，三个模块，四套流程”，详细如下：

“一个确认”

合作伙伴提交的工作量审核流程都需要经过应用部门确认，以流程中最后一个环节（即甲方最后一个确认人）关闭确认为准，才能核算为双方共同确认的工作量。

“两种表单”

事件单：填写运维事件的基本要素表单，包括问题提报人员信息等。

工作单+任务单：各应用部门接收事件单后，系统自动形成工作单。应用部门根据工单内容，自行判断是否需要生成任务单。如果生成任务单，则需要填写相应的工作信息。工作单与任务单在同一张表单中进行集中展示。任务单可以分派给合作伙伴，也可以分派给内部人员。

“三个模块”包括：

服务台：通过信息服务等热线电话提报的外部用户需求，由服务台创建服务工单；服务台也可根据现场服务自行创建工单。

应用部门：包括协同应用部、决策支持部、管理应用部、运营应用部等应用部门，接收服务台派发过来的工单，按照不同的分类进行合作伙伴工作任务分解，同时针对合作伙伴提交的工作量进行审核确认。

合作伙伴：包括为应用部门提供服务的所有合作伙伴。合作伙伴人员在收到应用部门派发过来的工单后，填写相关处理日志、提交解决方案及填写工作量评估。

“四套流程”包括：

服务台派单流程，由服务台根据当前工作流程制定；

应用部门分配流程，由应用部门根据当前工作模式进行流程制定；

合作伙伴处理流程，由合作伙伴进行内部工作流转及任务处理反馈；

工作量确认流程，由合作伙伴发起工作量审批，该流程必须经过应用部门相关人员确认。

“三个必经环节”包括：

工作量审批流程必过乙方运维经理、甲方系统主管、甲方部门经理三个环节。

5 制定项目计划

项目团队依据项目范围，采用自上而上的评估方法，确定项目从前期准需求调研到上线预计5 个月时间，阶段工作描述如下：

6 项目设计

在清晰界定实施范围后，需进一步规划设计，作为开发实施的依据。业务流程梳理规划如下：

(1）创建工单：根据用户反馈的问题进行创建。模块间按照松耦合设计，允许服务台、应用部门、合作伙伴都能够创建事件单、工作单；

(2）任务分派：系统首先按照已有规则进行任务分派到，可以分派到应用部门，也可以分派至合作伙伴。如果该工单不符合现有规则，则需服务台手工分派。

(3）合作伙伴收到任务单后，填写处理操作、日志等信息；

(4）合作伙伴处理结果反馈给任务分派部门进行确认；

(5）最后，合作伙伴发起工作量审批流程，并提交至相应部门。应用部门负责流程最终的确认关闭。关闭后，双方正式完成工作量确认。

上述过程占全部项目过程的50%，后续开发实施占30%，测试占用10%，所以项目目标、范围、团队组建、计划、设计过程的高质量输出是IT运维系统项目管理的关键。由于个人经验所限，仅供参考。