全面成本管控——基于特高压电力装备国有企业现状的研究分析

中电普瑞科技有限公司

目前，有关国有企业的全方位的成本管理研究较多，但是结合大型项目核算制的电力企业较少。成本管理的价值在于全方位、全流程的管理成本，使其成本能够多维角度分析、能够分析较为细小的核算单元，能够控制成本的最低化，效益最大化。目前电力国有企业的成本管理粗放，预算未起到控制纠偏的作用，核算不精细，限额与指标对企业的正常经济活动产生了较大的影响，另外研发现状对成本的影响没有相关的分析。

首先在费用核算上过于粗略，没有精确到部门和项目，虽然在预算中让各部门提交年度预算，但是核算并不是落实到部门，因此也就不能分析各部门的费用增减情况与原因，更对未来一年的部门及项目预算提供不了有力的数据支持。一些公用费用在核算的时候，业务前端为了省事也没有做好分摊，造成了管理费用、销售费用、制造费用的核算不够准确。从公司的大盘子的角度年度费用和各项成本被全部的框在了大篮子里，并不能落实到部门、项目及其责任人，无考核的管控流于形式。第二，公司上级部门单一的规定了某些限额费用，比如公务用车费、生产用车费、会议费、业务招待费、安全生产费用，却并没有考虑公司年度的业务盘子大小的情况，造成了要么年底突击预支资金、要么限制了业务的发展资金不够用。往往到了年底发现需要按照集团上级部门的要求压缩年度总费用，而限额费用又没有用够，要突击开票走报销流程。第三，有效的预算可以让财务发现账务处理的错误，也能辅助前端业务部门及时发现业务是否闭环，业务提前、错后、发生变化的原因。费用管理不具有弹性，费用预算没有达到实时的分析与预警，没有做到月度滚动分析与调整。往往出现某一个费用预算与实际发生偏差90%多，在中期调整时也没有做到纠偏，费用的不真实、不受控造成了成本费用的结构性偏差较大，要加强预算编制的准确性，确保各项预算指标的可行性，增强预算的管控效率。因此费用核算的粗略、费用预算无弹性、机械的指标考核等是目前公司存在的问题，往往管理层想知道哪个部门的年度或者半年度费用是多少，发生偏差的原因，无数据支撑。

项目核算不准确，前端项目串项现象大量存在，存在的原因之一是上级部门机械的下达各项指标，为了完成利润指标不得已将今年的项目成本推到明年的项目，明年的项目成本推到后年，项目核算不够准确。年度项目执行情况分析显示较多的项目存在无收入而有大量成本发生，毛利率年度偏差极大。除了售后成本较大之外，更多情况属于一部分成本错后发生，因此项目真实成本不准确。第二是某些项目由于合同签订等各项流程过于繁杂，审批流程长，时间长，前端业务急于供货，先期用已存在项目做了整个供应链条的工作，甚至项目已经关闭、已经闭环，不能进行退库及出库的操作，等真正的项目建立之后，相对应的成本已经借用其他项目发生，只剩下收入的确认而无成本，造成了项目存在收入成本不配比的现象，如果进行退库操作再出库到正确的项目，工作繁杂，没有坚强有效的管理措施与制度的约束，整改无效。第三，物流部与库房的管理过于松散，大量账外物资存在、大量无效物资存在。存在原因之一是因为项目上对于电容电阻等零配件的需求往往只是几个，加上调试等损坏的配件也不会太多，而在前端工程、物流等做需求下达、采购申请、创建采购订单、入库及出库等供应链条作为专用Q物料来执行，采购的成批性质导致出库成批，不用的物料造成账外物资，占用了账外物资库房，增加管理成本。也导致了单一项目的成本过高，项目间物料没有形成共享，造成物资浪费，同时项目的采购成本并不真实，往往偏高。因此电力国有企业的粗放管理急需要变革。存在原因之二是因为公司是特高压产品企业，受国家对基础设施投资建设的政策影响较大，因此管理层对预投项目的估计及可行性探讨不够充分深入全面，判断的错误造成了大量预估物料、设备的投入没有产生价值，没有给公司带来预计的合同与收入。这些预投物料及设备一部分已经出库，或形成固定资产，或通过别的项目消化，形成固定资产的又通过折旧及损益吃掉了企业的利润总额，剩下的一部分没有出库的就成为了企业的呆滞存货。在两金压降的工作考核的前提下，机械的进行出库消纳呆滞库存，增大了公司既有项目的成本，甚至形成了成本与收入的倒挂现象，项目成本不真实大量存在。

目前公司的主营业务是特高压类产品，项目核算制。收入确认的不稳定性、依靠大项目的支撑性导致制造费用的分摊难以找到合适的分摊依据，制造费用分摊导致的成本变化没有依据。实务中公司只能创建一个产业化项目暂时承担过程中产生的制造费用，待较大的项目落地创建项目时，才能承担前期的费用。

最后作为高新技术企业，研究与开发的技术水平是提高竞争力的关键因素，是提高市场地位的重中之重，也是压低成本的最原始因素。而目前研发工作上存在三类问题造成成本居高不下。研发顶层设计不足，基础前瞻技术和引领行业发展的重大创新成果较少，新产品的研发滞后，主要依赖老产品的支撑，新产品研发投入资源分散，进展缓慢。产品标准化，系列化开发不满足市场要求，属于对现有产品进行升级维护，大量研发人员疲于处理各种售后问题，部件通用性不高，可扩展性差、故障率偏高使得售后战线拉得过长，使得产品与项目成本居高不下，如此形成恶性循环。加快推荐产品标准化工作，让研发人员从大量定制产品的桎梏中解放出来，心无旁骛的攻克新技术、研发新产品。另外，研究开发不能闭门造车，一方面研发跟不上最前沿的思路，另外也会造成大量的财力、物质、人员的浪费。作为高新技术企业，研发能力是决定公司生死关键之重，加强特高压电网行业的合作伙伴的合作，充分的利用外部资源，最大程度的与联研院、电力电子所、中国电科院、华北电力大学、南瑞研究院等相关单位合作研发开展交流，了解前沿技术动态，探索新的发展方向，主动适应电网向能源互联网发展的客观趋势，适应传统电网业务向综合能源服务转型，推动再电气化、满足清洁绿色电力，把构建能源互联网作为科技创新的出发点和落脚点。可以就公司某些建设项目的关键设备研制方面成立联合研发团队，围绕科技项目、新型产品探索联合研发新模式。为支撑产业持续发展，降低成本，提高招投标竞争力做好技术与产品的储备。

解决国有电力装备制造企业目前存在的问题，第一要提高管理层的思想意识，国有企业、垄断企业更需要成本精细化、碎片化、全方位管理，重视预算与经营诊断分析的作用。第二，要提高基层人员的基础性工作，提高工作人员的素质，包括数据的准确性，时效性，提高执行力，工作不能流于形式，走错的成本，就要有较高的推动力重新纠正到正确的项目中。其次对于项目的成本估算要合理、准确，成批的采购要作为公用物料，允许多项目使用，并在研发过程中要考虑到项目物料的公用性的设计。要从企业全局和整体出发，立足实际，灵活机动地采用有效策略来处理问题。第三，财务人员特别是财务管理人员要加强自身专业素质与专业技能、保持职业道德操守，弘扬正确的职业道德理念，用正确的职业标准要求自己，进一步保证企业成本控制的安全性与规范性，避免出现漏洞与差错。更要担当起核算业务的整体流程的监督责任。通过学习现代财务管理知识与经验，不断开拓眼界，以提高财务管理有效性和企业内部控制水平。第四，要完善制度建设规范，加强信息化建设，深化SAP应用，开展数据治理，推进多维精益管理体系。第五，深化科技创新，加强顶层设计，加快推进产品研发，加强研发合作，加速推进技术升级，全面提升研发能力，加强科技管理。国企改革往往是一项涉及广泛的复杂工作，财务管理成本压降与管控工作在其中发挥了重要的作用。