华为模式启发下的销售企业管理升级——以神华销售集团华北能源贸易有限公司为例

吴海波

神华销售集团华北能源贸易有限公司 北京 100097

神华销售集团华北能源贸易有限公司（以下简称神华销售华北公司）成立于2011年，隶属神华销售集团，是国家能源集团的下属三级单位，主要经营销售煤炭、化工产品；货物进出口、技术进出口、代理进出口；道路货物运输。近几年神华销售华北公司发展迅速，其已经成长为年销售8513万吨，实现销售收入593亿元，完成利润超16亿元，上缴税金11．4亿元的大型销售企业（2018年数据），但在快速发展的过程中，其自身在企业管理中存在一些不足，影响着企业的可持续发展和整体活力，以华为这样国内优秀企业为学习和借鉴榜样进行企业管理的调整和升级，成为神华销售华北公司在当前企业发展中迫在眉睫亟需落实的工作。

1 管理经营问题分析

在八年的管理经营中，神华销售华北公司存在一些较为明显的管理不足，针对这些突出的问题逐一突破，是公司管理升级中的重点。

1.1 内部基础管理薄弱、管理效率较低

当前神华销售华北公司在内部基础管理方面主要存在以下几个方面的问题：一是经营风险意识淡薄，特别是过去的贸易煤合同法律纠纷，给企业造成了很大的损失，也带来了很大的负面影响，总结原因这与经办人员法律知识缺失有直接的关系。当然，最主要的是管理人员缺少风险意识，不按照制度程序，不按照管理办法去行使权力。二是煤炭销售基础管理工作仍然有待提高，特别是过去针对煤炭销售数质量的管理相对粗放、不够重视，长期数质量亏欠往往得不到足够的重视和有效解决，数质量的管理没有作为销售管理的核心内容，煤炭销售精细化管理建设还不完善。三是企业员工缺少危机意识，工作作风问题比较突出，主要表现在部分员工责任意识不强，要求不高，得过且过。

1.2 内部管理结构不够合理

当前神华销售华北公司在内部管理结构方面主要存在以下几个方面的问题：一是组织机构设置不合理。神华销售华北公司（处级）下设3个四级京外办事处（处级）、1个京内公司（处级）、10个机关部门（科级），存在管理层级设置重复，审批环节过多，效率较低的问题。二是人员配置结构失衡。在京机关人数占比过高，神华销售华北公司员工总数约155人，其中在京机关（含京内公司）人员约79人，占比约51%，超过京外办事处人员总和，另外一线销售人员占比较低，全体销售人员约51人（含京内15人），占比约33%，作为一个销售型企业销售人员的比重偏低。

1.3 企业文化建设缺失

企业文化建设不足，是当前神华销售华北公司在管理中存在的另一明显问题。建设企业文化的目的是企业运用文化的力量凝聚员工的思想，激发员工的工作积极性和创造性，营造有利于企业管理和发展的内部环境和人与人之间的和谐关系，促进企业获得更高的劳动生产率，实现企业效益的最大化[1]。但当前神华销售华北公司在企业文化建设上所采取的措施主要集中在思想政治工作和精神文明建设、文体活动、标语口号、公司办公环境建设等，这些措施缺乏明确的核心企业文化内容和企业文化渗透。

1.4 公司内部缺少科学完善的绩效考核机制

当前神华销售华北公司并没有建立科学的绩效考核体系和激励机制，中层干部考核以年度述职考评为主，且考评结果与职位晋级、薪酬分配紧密度不够高；对基层员工没有对应的考核制度，基层员工的工作实绩得不到客观反馈，同级薪酬基本无差异，这些客观上造成了基层员工较低的竞争意识、风险意识和责任意识。

2 华为管理模式分析与借鉴

华为作为国内企业中品牌建设、营销策划和企业管理与市场发展竞争方面的佼佼者，在企业管理方面有很多先进经验值得借鉴。从华为模式出发进行企业管理问题的研究，能为神华销售华北公司的管理升级改革提供更多思路。以下为笔者对华为管理模式的分析。

2.1 华为管理思想借鉴

在华为管理思想方面，军事化管理思想和对销售市场拓展艰苦奋斗、迎难而上的思想，十分值得借鉴。在华为管理中，需要领导干部具有应对挫折的能力和百折不挠的态度，能保持不断进取、坚持奋斗的精神和意志力，而且具有军人一样思想坚定的意志力和战略分析能力与实践能力[2]。华为在管理思想上这些果断、坚定、艰苦奋斗的精神，是公司在管理思想渗透和实践中需要借鉴的。

2.2 华为组织架构借鉴

华为科学高效的组织架构设计，是可借鉴的另一方面。在华为，最高决策部门董事会有对企业经营活动的最终决定权。华为的日常管理结构也十分清晰，分设审计、战略发展、财经、人力四个部门进行分块管理[3]。而且华为的组织架构中没有“夹心阶层”，倡导简洁的管理层布置。在人员队伍建设中拒绝人员冗余，倡导任期制度，干部不是终身制度，有能者居之，这样简洁、高速的人才发展和组织架构模式，让华为商业模式中的活力和冲击力能够始终保持下去。

2.3 华为企业文化借鉴

华为在企业文化中提倡实践出真知、称职负责工作、快速高效工作的理念。在企业管理中保持“不迁就任何人”的企业发展理念，促进所有员工充实、高效、努力、踏实的在自己的岗位上奋斗。“狼性”文化是华为文化的核心，也是推动销售企业高效发展的关键。将个人成长与拼搏与企业发展相连，将国家建设、民族振兴与企业管理和工作融合，是华为企业文化的核心力量。这种凝聚力、责任感、使命感、拼搏感，是企业在管理建设升级中需借鉴的。

2.4 华为绩效考核机制借鉴

华为的绩效考核机制—企业价值链为基础，采取分类分层的考核制度，中高层是述职加KPI考核，季度打分，年度述职；中基层是用PBC考核，季度打分，年度评定；计量制员工和试用期新员工，则只进行月度考核。华为的绩效考核机制，是华为员工保持工作战斗力的关键，也是华为屹立于市场领先地位的主要原因之一。在很多企业的管理中都存在员工效率低下、个人能力不足、自主学习能力和执行力差的问题。但是在华为模式下，这样低效工作的情况却十分少见，主要是由于华为将“末位淘汰”这样的考核方式作为员工考核的日常，杜绝了“血缘”裙带不良风气对企业管理的消极影响，用考核成绩和业绩促进员工主动进步、主动奋斗、主动学习。

3 公司管理升级方法

全面深入了解华为模式，对神华销售华北公司及其他同类型公司进行自身管理的优化和升级具有积极作用。在当前不断变化的市场环境和销售竞争形势下，从企业自身管理能力方面进行升级和突破，是企业提升自身可持续发展活力和市场竞争实力的关键。借鉴华为模式，结合神华销售华北公司管理现存问题，我们可以从以下四个方面进行管理的升级，这些管理改革方法将为企业未来发展和自身管理问题的解决注入新的动力。

3.1 加强公司治理，全面激发企业内生活力

提高公司治理水平是提升企业竞争力的基础，必须理顺公司内部管理各要素的关系，提高决策的科学性，从根本上保证企业发展的可持续性。一是要加强战略管理，加强对经营环境的研究，增强对外部环境变化的应变能力，将公司的发展目标、发展方向和措施具体化，匹配相应的制度、流程、计划、管控措施，发挥公司各业务板块的协同战斗力，提升企业整体的竞争力。二是要做好优化管理流程的顶层设计，加快推进标准化工作，细化标准化措施，强化标准化执行效果。三是要推进制度创新，完善公司制度体系建设，提升制度执行力，夯实公司治理基础。四是要推动企业建立风险防控体系，促进企业稳定健康发展。总结历史经验教训，重视风险管理和风险防控，加强对管理人员和重点岗位的风险知识培训；进一步健全风险管理制度与组织体系，重点加强“三重一大”决策事项的风险管理，从源头上预防和控制风险。五是要推进信息化、智能化建设，提高现代化管理水平。2019年，在国家能源集团与华为技术有限公司签署战略合作协议，加强在通信、数字化应用等领域合作的大背景下，要深刻理解上级公司信息化、智能化规划建设思路，广泛参与，积极落实，促使企业实现高效运营、高质量发展。六是要实现员工考核全覆盖，考核指标要“共性”和“个性”相结合，在注重销售、经营创效指标考核的基础上，强化对创新指标的考核引导，充分调动全体员工的工作积极性。

3.2 构建科学合理的内部管理结构

调整神华销售华北公司的内部管理结构，建立更科学的内部人员和组织架构，是当前公司需要重点向华为学习和借鉴的内容之一。针对公司组织机构不合理，管理层级过多问题，首先应该针对公司战略发展需要、工作人员工作能力和部门构建需求等方面因素综合考虑，重新制定公司组织架构和部门职责划分，达到公司上下部门职责和业务划分明确，领导管理层和工作人员职责划分清晰。可以考虑减少部分机关管理部门，例如将销售一、二、三部和营销企管部进行职能合并，以减少机构重叠、审批环节、职责交叉、多头管理，达到提高企业管理效率的目标。其次，在内部管理结构调整中，建立主管（科级）负责制度和小组（科级）管理制度等创新形式的管理结构，减少中间“夹心管理层”。可以考虑适当缩小下属单位的规模，减少管理部门和管理层级，这样将工作任务、企业发展建设目标落实到各个小组（科级）和核心领导层身上，减少“夹心管理者”不决策、不作为的消极工作情况，形成公司内部管理结构扁平化、简洁化、高效化的责任落实制度。再次，在内部人员结构调整中，建立薪酬分配向一线销售倾斜的人力资源管理制度。可以考虑适当提高销售人员的占比，例如将一线销售人员占比提升到50%及以上，并将在京机关（含京内公司）人员占比降低到40%及以下，这样将极大提升基层一线销售的力量并减少机关冗员，切实达到提升公司劳动生产效率的目的。最后，在科学完善的内部管理结构的优化和落实中，离不开完善的内部管理制度。华为能够取得自身发展上的突破也与其干部任职资格管理制度、绩效管理与绩效考核制度等完善的制度密切相关，所以神华销售华北公司想从根本上升级企业管理水平，应该根据对企业所面临市场情况、企业战略发展等情况的了解，制定有针对性的内部管理制度和管理结构，才能通过企业管理升级获得更好的市场竞争力。

3.3 以企业文化建设促员工行动力

在企业文化建设中，华为强调个人成长进步、不断突破创新、艰苦奋斗等优秀文化，以及华为的民族凝聚力、民族责任感等都是我们可以借鉴的。当前神华销售华北公司要从实际情况出发，优先培育先进企业文化，重点是加强员工的培养，这既是新形势下团队自身建设的需要，也是当前开展企业文化建设的要求；要进一步加强学习途径建设，积极推进“两学一做”学习教育常态化、制度化，打造一支团队利益至上，有大局意识、奉献意识、责任意识和协作意识的高素质员工队伍。一是要坚持不懈地抓好理论学习，突出员工职业道德建设，把爱岗敬业、乐于奉献、诚实守信、团结协作等思想观念融入员工的价值观念中。二是要加强对员工的业务建设，大力开展岗位培训、轮岗轮训，积极鼓励岗位成才，提高员工的文化素质和业务能力。三是要通过创优评先树立模范员工[4]，发挥好敢于担当、勇于担当的“头雁效应”，用身边人身边事激励员工与企业同呼吸、共命运，树立主人翁精神。四是要达到企业文化建设的重要意义，就是把实现企业文化提升深化为员工的自主行为，激发员工的内在动力。五是要各单位、各部门“一把手”以上率下，以身作则，带头强化纪律意识，规矩意识，大局意识和民主意识，把纪律和规矩挺在前面，自觉做守纪律、讲规矩的表率，做干事创业的表率，大力营造公平竞争、风清气正的环境氛围，让敢于担当者担当，让敢于作为者作为，通过文化建设打造一支有战斗力、向心力和凝聚力的员工队伍。

3.4 构建完善的绩效奖励机制

在提升企业工作效率，通过管理优化促进工作效率提高方面，可以学习华为的绩效考核机制。一是要优化中层干部考核体系，形成经常化、制度化、全覆盖的考核机制，强化考评结果运用。实事求是、循序渐进推进中层干部年轻化，抓好人才梯队建设，大胆使用优秀人才。同时，要调动广大中层干部的积极性，使整个中层干部队伍都有热情、有干劲；二是要健全激励竞争机制。要深化干部人事制度改革，切实建立管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的机制。要全面推行立体化、综合性的绩效考核机制，将员工的工作能力和实际贡献与员工的报酬待遇、职位升降紧密关联。要加快推进基层单位（部门）岗级管理制度改革，建立岗级管理体系，通过岗级动态管理，推动员工岗位职级待遇的有序升降，激发员工的工作动力；三是要学习华为进行等级制福利划分。通过奖励机制和绩效机制的结合管理模式，定期考评，考评优秀的人员可以晋级争取更好的福利，激励员工努力奋斗，争取更高的等级福利，实现自身价值的更好实现。

4 结语

综上所述，销售企业管理优化和改革，是促进企业提升市场竞争力，以及实现企业与时俱进的可持续发展的关键。华为模式作为国内企业管理模式中具有先进性和优势管理效果的模式，值得更多的企业学习，而神华销售华北公司想通过自身管理升级和优化获得更广的市场竞争力，也需要更多的关注公司治理、内部管理结构、企业文化、绩效管理等方面的优化。