X公司核心员工离职的影响、现实原因与应对策略

X公司是一家外商独资性企业，总部位于深圳，2003年在香港起步，2006年在深圳注册成立，在全球拥有三个BU，20多间工厂，23个销售办事处，目前在全国有七个厂区(深圳、苏州、成都、无锡、郑州、东台、黄江)，职工近30000人，公司主营的业务有模切、金属、设备及小件整合三大产品线，其中包含了模切、金属、屏蔽、导热、包装、印刷通讯、交通等多个领域。在过去十几年的摸索和发展中，X公司现在已经成为了一家集生产电子金属结构件、内外部功能性器件、粘胶与屏蔽件于一体的综合性供应商。

一、离职后的基本流向

根据X公司2015-2017年度核心员工离职人员回访记录资料分析，X公司核心员工离职后的去向主要为以下四个方向：一是跳槽到竞争对手企业。核心员工中的基层技术型人才或者职能部门的主管人员，大多数选择跳槽进入了富士康、华为等相关公司从业，而跳槽的渠道集中为对方公司主动引进，或者是自行投递简历。由于富士康和华为都是X公司的客户，公司之间接触与来往比较密切，被对方公司熟人引荐而选择离职于本公司的核心人员占总流失人数的比例较大。二是自主创业。选择自主创业的员工占核心员工离职总人数的11%，其中有一部分核心员工离职后会选择回老家创业，做一些小本生意，还有一部分具有充裕的创业资金和管理实践经验的管理人员会选择开办自己的公司。三是转行进入其他公司工作。该类员工的离职人数占流失总人数的23%，有些核心员工可能在进入工作时，只是基于自己大学时所选专业对口的原因，而工作几年后，发现对目前工作的一个状况不是很喜欢，或是认为目前从事的工作不具备太大的挑战性等会选择转行。四是其他选择。这类员工占流失人数的9%，这类员工离职大多是想休整一下，目前还未有太多的打算，也没有决定离职后的具体去向。

二、离职产生的影响

X公司核心员工流失对企业的直接影响体现在增加企业培训成本和招聘成本，还导致前期已经形成成本的损失。目前公司对外招聘主要集中在自主招聘和依靠猎头公司两种途径，自主招聘的成本有时间成本、招聘广告成本、租用招聘展位成本等。核心员工与普通员工岗位职责有较大差异，普通员工的流失在短时间之内对公司运营产生的影响不是很大，而核心员工由于处于关键岗位，其流失影响公司正常运转，出现核心员工流失时要及时招聘，进行补充。自主招聘后将会产生招聘成本与培训成本，其中，自主招聘成本通常以天或次计算，公司的核心员工流失频率比较大，且流失频繁，导致招聘次数增多，招聘成本大幅度上升。核心员工流失给公司带来的不仅是招聘成本增加，还包括企业员工的培训成本上涨。一般来说，公司的培训成本包括在职培训成本和新招员工培训成本，核心员工离职将产生新招员工的任职培训成本。公司招聘员工之后，需对其进行培训，包括公司岗位知识培训与业务培训等，进而形成培训资料费、培训场地的租赁费、外聘讲师的培训费等培训成本，招聘新员工将产生这些培训成本，且员工流失之后已经形成的这些成本也随之流失。除此之外，核心员工流失还会对企业的绩效产生不利影响，核心员工流失前，通常都处于去或留的选择阶段，这个阶段的主要内容是权衡去留成本和收益，因此员工对本职工作会存在不专一的情况，从而导致工作效率降低；员工流失后的职位空缺阶段，流失员工的原有工作若无人接管，将直接影响正在进行的工作进度，致使工作中断或延迟，造成直接性损失。

核心员工离职对X公司产生的间接影响体现在以下四个方面：一是破坏工作氛围。对于一个企业，核心员工的大量离职肯定不利于企业内部的稳定团结，不仅会严重打击其他在岗员工的工作士气，而且如果流失人才是团队中的核心人物，那么他的离开必然会对整个团队造成沉重打击。一方面，由于自身的离职，使得工作链条中断，影响他人的工作，另一方面，如果流失的人才拥有丰富的客户资源，一旦流入对手公司，那将会给原公司致命一击。二是产生离职效应。核心员工的离职会给其他在职人才的情绪和工作态度产生消极作用。人才的大量流失势必会引起其他在职员工的种种猜测，尤其是核心人才或公司高层的离职，会使得其他在职员工内心感到恐慌和不安。一般来说，在企业中，员工对公司的承诺和忠诚感往往是建立在对组织中某个个人的承诺和忠诚感之上，因此，一旦该组织中的核心人物离职，那么，他将还会可能影响他的下属或者关系要好的同事一并离开，这将会给企业带来不可忽视的影响，甚至严重时会像多米诺骨牌一样，带来新的一轮流失潮，形成恶性的连锁反应。所以人才的流失需要引起企业的警惕和深刻反思。三是影响企业社会形象。核心员工的离职会给企业的社会形象带来不容忽视的负面影响。核心员工的离职在某一层面上对企业会有一定的敌对情绪，流失出去的人员在与他人交流的过程中，或多或少会有一些抱怨以及对企业不满的负面言论，此外，关键岗位离职的人才，往往会引发社会媒体的关注和外界的随意猜测，造成很多的流言蜚语，那么企业的整体形象在社会上就会大打折扣，社会声誉也将会受到严重影响，客观上也影响了企业人才招募工作的顺利进展。四是降低企业核心竞争力。核心员工拥有丰富的技术经验，充分了解企业的核心业务、控制着关键的信息资源，这些核心员工的离职势必会带走核心技术以及大客户量资源，他们的离去可能会使手中的重要的项目终止运作，从而影响企业的核心竞争力，而且他们离职后大多数会进入到竞争对手的企业中，这样将会给竞争对手带去核心的技术和丰富的资源，增加了对手的企业竞争力和抗衡力，致使原公司的竞争力得到了一定程度的削弱。

三、离职的原因分析

1.公司外部因素。X公司所在行业处于一种高强度的竞争状况，整个行业在与其它行业相比之下已经不具备吸引优秀人才的能力优势，因此，从行业整体来说，核心人才也在跨行业流动的情况之中。高强度竞争的外部环境下，如果企业的经营状况不佳，这样的企业不能够为核心员工提供实现自我价值的环境，在这种状兄下很容易发生核心员工离职，会很难吸引并留住核心员工。对于公司而言，在企业经营陷入困境的情况下，核心员工的薪酬不仅难以维持在目前水平，甚至可能是出现欠薪，这对于核心员工来说，接受这种情况就非常困难，就更无从谈起利用薪酬战略留住人才和发挥人才作用了。

2.公司内部因素。在中国科技、经济快速发展的大时代背景下，尤其是手机、电子产品更新换代速度的不断提升，X公司在良好的事态下也取得了飞速的发展，但是，与此同时，公司将重心放在了产品的生产和业务订单拓展方面，忽视了企业内部的管理建设，使得在企业内部管理暴露出了一系列的问题，在这之中，绩效问题尤为突出。在促使核心员工离职的因素中，有很大一部分部分是因为核心员工对于企业的绩效考评的结果不满意。因此，为了降低员工的离职率化及体现出企业制度的公正、规范、科学，企业必须完善其绩效考评体系。然而由于核心员工自身存在的特殊性，使得企业在针对核心员工这一群体制定相关绩效考评制度时，会遇到一些问题。很多企业在制定绩效考评制度时，只注重可评价性，而忽视了可引导性，使绩效管理工作本末倒置。

3.员工个人原因。职业生涯贯穿于员工发展的一生，因此员工在职业选择和再选择过程中会更加注重职业生涯的连贯性和发展性。领英(LinkedIn)发布的《2017年中国人才趋势报告》显示，全球范围内职场人士跳槽的首因是为了获取更高的薪酬，但就中国职场人士而言，他们跳槽的原因主要是为了更能发挥所长，这一原因占到中国职场核心人士跳槽主要原因的38%，是核心员工跳槽占比最高原因；第二个主因是技能、兴趣对口，占到所有主要原因的35%，由此可见中国核心人才在职业选择过程中会用长远和发展的眼光看待职业生涯，而更高的薪酬则在中国核心职场人士跳槽主因中占最后一位，占到34%，由此看来，薪酬不再是核心人才关注的唯一因素和王牌，作为拥有一定社会地位和经济实力的人群，核心更多看重的是自我实现价值的需求，即位于马斯洛需求层次理论的最顶层，以发挥所长，选择自己真正感兴趣的行业，真正发挥所长，以实现自我满足。

四、对策建议

1.规范劳动力市场。规范的劳动力市场就是要形成劳动要素的自由、有效、合理的流动状态，用人单位与劳动力之间皆为互相选择。政府部门需要进行规范管理，完善劳动力市场，既进行一定程度的调控，又促进市场的有效竞争，保证劳动力市场的有序运行。在市场机制发挥作用的劳动要素配置中，劳动力以自身能力与贡献进行职业的自由选择，而不是依靠依附关系寻求工作岗位，当然，劳动单位对劳动力也有一系列的考核指标，以考察劳动力对工作的胜任能力。劳动者在市场生存的唯一路径即是努力工作，适应市场与劳动单位不断变化的需求，反之，有可能落后于市场需求，从而失去工作岗位。

2.改进考核机制。考核机制对于员工绩效的评价尤为重要，在绩效考核时要对其岗位工作、能力进行评价，在此过程中，对工作内容、工作量、工作职责、工作内外部环境都要进行确定，从而收集与绩效考核相关的大量信息。一般从以下几方面进行考核机制的完善：一是基于现行员工的工作岗位，结合实际工作的目标，通过多种方式收集有关职位信息，如总结经验、座谈会、直接观察、调查问卷、岗位记录等。二是通过对有关工作岗位人员对绩效考核领导的讨论，确定出绩效的具体考核标准。不同岗位与职务工作人员应确立差异化的考核标准，这样才能形成针对性的考核方案，起到激励的作用。公司高层的主要职责在公司战略、目标、方向等宏观决策的制定与管理，考核的主要方向应集中在对公司目标的制定情况、战略的规划情况、关键的绩效指标情况等是否达标；部门主管的主要考核点在于是否起到呈上启下的作用，既很好的贯彻公司高层的战略决策，又很好的管理基层员工；而基层员工的考核，主要关注是否完成具体的业务指标。三是制定考核后相关激励措施。考核的本质目的是激励，因而考核并不是工作的结束，应该作为激励的标准。考核之后，应该制定配套的激励措施以提高考核的作用。

3.动态调整薪资结构。作为薪酬制定的主体，X公司在制定薪酬设计方案过程中应将市场整体状况、企业当前实际情况、企业对现有员工设计和制定的薪酬状况以及不同岗位的职责要求、核心员工的能力考虑在内，通过深入和细致的调查研究，制定宽带薪酬策略和阶梯式的薪酬策略方案，即依据多劳多得、按劳付酬的思想，依据工作目标和项目难度定级定薪，实行差异化薪酬，在设计方案过程中应充分考虑保健性因素和激励性因素的适度比重、强制规定性福利和企业花样设计的福利比重，有机整合和匹配各项因素和福利，以薪酬支付的艺术满足核心员工的心理期待；在团队薪酬菜单设计方面，不仅应注重个体的能力和绩效，更应该注重核心员工之间的整体协作性，将企业发展实际与团队项目相结合，依据整个团队的工作业绩付薪，这种方式适用于仅有团队协作方可达成的艰巨任务和项目，除此之外，还应设置灵活的薪酬制度，用谈判制的方式，防止少数员工的需求在得不到满足情况下设置的备用选项，谈判项通过对企业实际工作和外部环境的变化，应变性地调整薪酬要求，以预防核心科技性或者业务性人才的离职。