协同：组织效率新来源

2019-11-25陈春花朱丽

清华管理评论 2019年10期

关键词：共生协同效率

陈春花朱丽

我们正经历前所未有的发展和变化，这些变化从各个方面都能体现出来。迅速扩张的新领域、未来已来的迭代、人工智能的渗透、层出不穷的新商业模式、融入生活的数字技术、超出想象的变革步伐……

这一系列的变化，同样要求组织管理做出相应的改变，而且改变需要遵从一个全新的、结果导向的模式。

组织管理的实践活动中，如何提升组织效率是其最为核心的命题。管理需要解决的根本问题是——如何提升效率。这是德鲁克（Peter F. Drucker）和我们的共识，而百年管理理论也是围绕着这个问题而展开的。

百年组织管理理论的脉络简介

在不同的技术和时代背景下，效率的来源和获取方式具有较大差异，所以我们从梳理如何认知效率入手，进而帮助我们去寻找组织效率在数字化时代的新来源。

我们所认识到的组织管理经典著作，都是从效率入手寻找管理答案的。泰勒（Frederick Winslow Taylor）提出的科学管理原理，解决的中心问题就是劳动效率如何提升。泰勒认为就个体而言，只有个人劳动效率最高（日产量最大），才可以实现其财富最大化。因为对组织效率的关注，亨利·法约尔（Henri Fayol）提出一般管理理论，法约尔深深吸引我们的地方不是他对于一般管理要素的贡献，而是在法约尔那里，我们终于明白组织效率的提升来源于何处。法约尔深入剖析了专业化、分工、分责、分权之间的关系，并指出“劳动分工的结果是职能专业化和权力分离”，而法约尔关于等级链的设计实质是通过下放权力解决了组织沟通的效率问题。

组织的有效性，取决于其成员是否具有“一致性的行为”。因为通常情况下，组织成员在目的和行为选择上是多样性的，组织如何让人集合在一起？决定其“一致性的行为”的关键因素是什么？从巴纳德（Chester Irving Barnard）那里我们找到了答案——合作。如果用人的身体做一个类比，来理解经理人员的职能，那么相对于其他组织人员角色而言，经理人员就好像是包含大脑在内的神经系统。作为中枢神经系统，经理人员需要指挥着身体的各种活动，从而确保身体可以适应周围的环境，并保持机体的存活。所以经理人员的职能本身就包含，维持身体各个部分系统协作的特性，所以经理人员的职能是组织的，而非个人的。

经理人员的职能通过组织内部的正式运作得以发挥，其职能形式的有效性与否，和组织的活力以及组织持续能力息息相关。管理必须要对绩效负责，这要求管理必须要有效，如果管理不能有所作用，将是对调用资源的极大浪费。绩效不存在，管理也就无从谈起。“人是资源不是成本”，有效的管理要激活人的价值创造，否则人就会成为企业的成本。在人的层面上，如何更有效发挥人的长处是管理者的责任。因此，管理过程本身并不是程序化的，也没有明确的对错之分，只要能够达成期望的管理目标，就是有效的。德鲁克常说，效率是把事情做好，效果则是做正确事情，所以管理者必须把正确的事情“做好”，也就是管理必须要有效率地达成好的效果。

当我们深入去理解泰勒、法约尔和韦伯（Max Weber）、福列特（Mary Parker Follett）的经典研究成果后，形成了我们对管理研究的全新认知——管理经典是来源于对重大实践问题的認识。泰勒关注到了如何将工人效率提高，这个第一次工业革命时代的重大现实问题，奠定了以“分工”为核心的科学管理理论。韦伯和法约尔为了提升组织效率，进而提出了5个要素和14条原则的一般管理，以及科层制结构。福列特则以其敏锐的洞察捕捉到了被科学管理忽略的与人相关的因素，并在如何提升人的效率上给到我们诸多启示，为人的效率的释放提供理论指引。当我们沿着百年管理理论经典的脉络回顾后，就会发现管理大师们其实是在不同的时代情境下，回答同一个管理本质问题：效率从何而来。

因解答劳动效率、组织效率与人的效率而得出的“分工”、“分权”、“分利”结论，帮助我们理解组织管理中最重要的“责、权、利”对等模式，而这些经典理论也在过去百年中指导无数企业的管理改善和效率提升。

今天组织管理与以往的不同

我们一直坚信，只有当知识应用于实践，并开始改善人们生活时，知识的价值才得以呈现。所以，德鲁克才一直强调“实践”才是管理的灵魂，管理学的研究是需要实践结果来进行检验的。管理理论有效性的判断标准就是，现实世界和理论世界（原始观念）的吻合程度。

在互联网与数字技术的背景下，效率如何获取？管理的逻辑如何？是我们当今管理必须要回答的时代问题。管理研究最终是要服务于实践的，要实现研究对于实践的贡献，需要我们具有深刻把握管理经典理论发展历程中，管理大师们对于人类管理活动的描述、抽象和总结，以及他们对于管理活动内涵的深度分析和论证。沿着百年组织管理理论演化历程，我们梳理出三个阶段：第一个是以泰勒为代表人物的科学管理原理阶段，该阶段解决了如何使得劳动效率最大化；第二个是以韦伯和法约尔为代表的行政组织管理阶段，该阶段回答如何提升组织效率的问题；第三个是人力资源管理阶段，这个阶段包含了人际关系理论和人力资源理论，该阶段回答如何释放人的效率的问题，即使得人的效率最大化。

在持续研究组织效率的过程中，我们明白，影响组织环境的变量是极为多样的，因此我们需要把研究放在企业真实场景中，也就是如查尔斯·汉迪（Charles Handy）所说的那样：“对于组织现象的阐释应该使用历史学家那种回归当时具体环境的方法。”把今天的环境背景嵌入到研究中，这个方式给予我们巨大的帮助，让我们发现了今天组织管理与以往的不同：

1、强个体出现，组织与个体之间关系改变。

2、强链接关系，影响组织绩效的因素由内部转向外部。

3、技术创新与技术创新普及的速度加快，驾驭不确定性成为组织管理的核心。

4、组织不再具有“稳态”结构。

5、“共生”成为未来企业组织发展的进化路径。

我们把这五点不同的组织管理特征统称为“数字化时代”，引发我们围绕着组织管理的变化展开研究。

汉迪说：“组织理论寻求用一套连贯的理念框架来替代汇集在一起的假设。正确使用和了解这些概念应该能够：有助于解释过去，从而有助于了解现在，从而有助于预见未来。”我们沿用组织理论研究的框架，用以解释今天新环境下，组织所遭遇到的各种现象，并寻求这些概念之间的关联。正确理解这些相关概念，以及彼此的关联，可以帮助我们在组织遭遇到巨大环境挑战下，不至于焦虑与迷失，还可以帮助我们从中找到自己的解决方案，以使组织管理者具有应对不确定性的能力。

仅仅选择四位经典管理学者的观点就让我们看到，经典理论中，管理要解决效率问题始终是一条主线。而在今天，效率问题的确遭遇到了新的挑战。在互联技术飞速发展的大背景下，竞争环境具有了更大的不确定，这使得劳动效率的提升和改善成为了企业存活的基本条件。而与此同时，个人需求也在不断朝着多样化和个性化转变，倒逼满足个人需求的激励手段不断涌现，个人效率的提升也呈现日新月异的变化。更因为互联网技术，影响组织绩效的因素由内部转到外部，外部因素的影响力有时显现得更加巨大，但是相比较而言組织效率的改善却不尽如人意。

为什么会如此？首先，组织的任何行为都会受到周围环境的深度影响，组织内外部各种因素的干扰，会使得组织偏离既定的方向，这种理解是对的。不确定的存在使得，组织中不再存在明确的杠杆。如果我们还按照以往的通过内部明确杠杆来进行调整，如通过裁员、轮岗、流程再造等，提升企业的盈利水平、管理水准，可能都很难达到提升组织效率的初衷。因为组织效率和以上明确的杠杆动作，已经受到外部环境的影响而不再是线性关系。当企业进行裁员的时候，可能行业其他参与者已通过新产品对我们的产品进行了迭代，也有可能当我们在培养管理层能力的时候，市场上已经开始用技术穿透组织，通过技术优化管理或是再造流程获得组织效率。所以，组织效率再也无法具有明确的调整因素，管理者们习惯的努力已经很难获得想要的结果。因此，很多人认为外部环境对于组织效率的影响是无法控制的。但是现实困境是，如果我们真的放弃从外部获取组织效率的尝试，那么组织将会无法适应巨变的外部环境，管理也不能发挥其价值。

我们在《激活个体》和《激活组织》两本书中，已经探讨了两个主要问题，第一个是组织在个体价值崛起的情况下，如何成为支撑并激活个体创造力的平台；第二个是组织能否将优秀的个体集合在同一个平台上，充分提升和释放组织创造力。我们在分别探讨个体激活和组织激活这两个主题的时候，已隐含的管理逻辑就是协同效率，即“1+1>2”的协同效应（Synergy Effects）最大化。

协同与系统效率最大化

最近七年我们一直在深度观察中国企业，发现互联网技术自2012年成为基本推动力量以来，开放边界、共生成长成为领先企业的核心特征。这些核心特征以及前文所分析得到的基本观点和基本假设，特别是现实的观察，让我们确认，协同成为系统整合效率的关键。

互联网的出现为组织内、组织间、组织和外部环境之间的协同，提供了更大的便利性和可能性，进而以排山倒海之势，颠覆了行业格局、融合了企业边界、重塑了管理认知。随着数字化时代的到来，信息共享的便捷开辟了新的商业模式，庞大的网上消费者成为了新族群，行业和“互联网+”融合后，衣、食、住、行的传统企业边界纷纷被打破，人类的生活方式也随之发生了翻天覆地的变化。企业的经营模式和环境已经为我们呈现了一个完全不同的“商业世界”，协同开始成为企业获取效率的新来源。

价值创造和价值获取的底层逻辑变化，使得行业颠覆的速度和顾客需求的变化急剧增加，任何单一的企业都无法单独应对。因为要成功应对两种底层逻辑的变化，必须凭借“大系统效率”。正如华为总裁任正非所言，“一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。”

随着互联技术驱动的“万物互联”时代的到来，技术变革引发了对行业边界的巨浪冲击，使得不确定性激增，企业再也无法获得原来的“稳态”。正如比尔·盖茨所言，“我们总是高估在一年或者两年中能够做到的，而低估五年或十年中能够做到的。这是因为技术的力量也正呈指数级增长，而不是线性增长。所以它始于极微小的增长，随后又以不可思议的速度爆炸式地增长”。互联技术引发的爆炸式增长，使得企业不得不透过广泛的连接，以获得成长的机会，或者不至于被快速迭代或者颠覆。

拉姆·查兰（Ram Charan）在《求胜于未知》（The Attackers Advantage）中写道，“我们这个时代的不确定性远远超过了以往任何时期，无论是在变化的规模、速度还是迅猛程度上，都与过去根本不在同一个量级上”。这种不确定性能带来整个行业格局的彻底颠覆，导致曾经叱咤风云的行业巨头，市场急剧萎缩甚至迅速消失。行业巨头陨落的前车之鉴历历在目，如柯达对于数码时代来临时点的错判，诺基亚低估苹果智能手机导致的被收购，都是因为未能及时识别变化，或者未能及时应变而导致的。

就传统的经营观念而言，企业是创造价值的主体，可以自主决定其提供的产品或是服务的市场价格。销售是链接企业和顾客关系的桥梁，通过销售过程，顾客获得企业提供的产品或服务。在这种观念下，顾客和企业是被分开的，企业的价值创造是在封闭的体系中完成的，所以其价值创造过程是和市场相互隔离的。而新时代的经营假设发生的根本变化是，价值再也不由企业单独创造，而是由顾客和企业共同参与创造。顾客更加关注自身的体验，更加关注消费过程的价值创造，而不仅仅是关注拥有的产品或是服务本身。在这种新的观念下，顾客和企业是联系在一起的，整个价值链都是一个强链接的关系，全过程价值创造决定了价值链成员必须是共生协同的关系。

基本原理三：企业要建立基于契约的信任体系。赋能组织成员的关键在于，通过结构设计和激励体系相结合，在高度聯接的网络中建立基于契约的信任感。

福山（Francis Fukuyama）的一本书——《信任：社会美德与创造经济繁荣》（Trust： the Social Virtues and the Creation of Prosperity），让我们能更加深刻了解信任对于经济发展的重要性。书中写到“华人家庭提供开创新商业所需要的社会资本，但它同时制造了对于这些企业最重要的结构性限制，这一限制令它们无法演化成可持续的大型企业。”这个分析帮助我们了解到，华人社会的小规模，原因在于“华人非常倾向于信任与自己有关系的人，反之也同样非常不信任自己家族和亲属群体之外的人。”“在家庭之外的信任匮乏，致使不相关的人很难组建群体或者组织，例如商业企业。”美国则不同，“美国家族企业则会迅速引入职业经理人，尤其是在公司创始人过世后，当发展到第三代的时候，公司往往已经完全移交给职业经理人去打理。孙辈或许依旧作为大股东持有公司的股份，但是他们中很少有人会积极地参与公司的管理”。美国能够获得经济繁荣的基础正是源于建立了广泛的信任。威廉大内（William Ouchi）在研究日本企业的时候，曾发现日本企业跟美国企业组织有一个地方不一样，叫人与人之间的亲密感。所以在日本的整个组织当中，能够建立人与人之间的信任，日本的组织的效率就比美国高。凯文·凯利（Kevin Kelly）也曾指出，“新经济始于技术，终于信任”。

我们必须时刻认识到，虽然经济契约与利益是协同合作的基础，但究其根源在高度互联的网络关系中，人们选择合作是因为相互信任。观察优秀企业实践，契约既明确了结构设计又有确定的激励体系，使得组织内外之间的信任得以有效确立。从这个视角去看，我们一定要建立一种真正的信任，一种基于契约的信任，方可以在更广泛的网络中构建共生价值。

基本原理四：实现从“竞争逻辑”到“共生逻辑”的战略认知转变。企业通过挖掘自身价值贡献的不可替代，构建或加入“合作主体的共生系统”，在“共生空间”中协同发展。

在数字化背景下，资源和产业的束缚发生了转变，而新技术的应用改变了人、产品和行业之间的连通性，使得企业和自身利益相关者之间的关系，通过彼此滋养和相互促进的方式，拓展了生长空间，实现了由“竞争”向“共生”逻辑的转变。竞争逻辑围绕的是比较优势，共生逻辑围绕的是客户价值（共同做好）；竞争逻辑围绕的是满足需求（已有需求），共生逻辑围绕的是创造需求（新需求）。因此“共生逻辑”才是回归顾客价值，底层逻辑其实是创造和唤醒顾客新需求。

当数据、协同、智能等要素组合在一起时，商业生态在不断被调整和颠覆，商业机会如雨后春笋般蓬勃涌现，财富积聚和移动速度前所未有，创富者和创业者蓬勃雀跃，但很多企业转瞬即逝。究其根源不是这些企业没有发现市场机会，不是它们没有发现顾客价值，更不是资金或是耐力不足，而是他们选择的是一个机会，没有立足于“共生”与“众享”的可持续性。“互联网+”和各行业相结合，使得企业单体作战的时代一去不复返，企业的协同行为被调整到一个新的范式。新范式的关键在于构建或是加入一个“合作主体的共生系统”，在系统优势下“共生经营”获得系统效率，在“共生空间”中协同发展，这才是新时代激活组织的价值创新。