探寻开放银行的本质与未来(上)

曹汉平

编者按：随着近年来开放银行的神秘面纱逐渐褪去，目前以商业银行为代表的各大金融机构及服务企业纷纷开始战略布局，并根据自身资源禀赋、业务模式与客户结构等的不同，采取差异化的应变策略与不同的路径“破局”，积极开始筹谋创新、积极打造共赢金融生态。但是由于面临更加错综复杂的外部环境以及市场的不确定性，业内普遍存在着一种既异常兴奋又心存疑惑的现象。本文以全新的生态视角重新审视了开放银行的发展历程、业务本质、平台逻辑、彼此互相依存关系以及经营发展的一些内在要求，希望对商业银行及各参与主体明晰战略定位、确定业务模式、优化设计方案、化解发展过程中遇到的问题与难题以及未来行业的可持续健康发展具有较强的借鉴意义与一定的指导作用。 

开放银行是大势所趋

随着当前监管政策日趋完善、专业化分工日益明显以及客户行为习惯的不断变化，商业银行面临更加多元的客户需求以及更加错综复杂的市场竞争环境，未来银行的长期可持续健康发展离不开金融生态圈的打造与广大合作伙伴的支持。因此，奉行互利、共赢的开放银行（Open Banking）战略，积极融入合作共赢的商业生态，对商业银行客户体验与服务效能的提升以及全新金融服务业态的构建至关重要，不仅是当前商业银行数字化转型升级的重要路径，同时也是顺应未来银行“金融服务无处不在”发展趋势的必然要求。

从开放银行的发展历程来看，目前全球主要国家及地区的金融监管机构及金融服务企业对开放银行均持非常积极的态度并对其广泛认可与接受，但由于面临不同的监管政策与市场环境，开放银行在国际与国内呈现出不同的特征与发展路径。国际上，欧洲及澳洲等国家的开放银行兴起主要由于监管驱动，自上而下，业务模式相对统一，以用户开放与数据开放为主，主要源于2015年欧洲及英国监管机构发布的条例或指令，并随着2018年PSD2新支付服务指令（Payment Service Directive 2，简称“PSD2”）的正式生效以及GDPR通用数据保护条例（General Data Protection Regulation，简称“GDPR”）的正式出台而进入快速发展的阶段，花旗银行、富国银行、巴克莱银行、西班牙对外银行、Capital One等均通过自建及战略投资等多种方式积极布局并取得不俗成效。国内开放银行的发展则主要由市场及业务驱动，以用户开放与服务开放为主，2013年中国银行正式推出“中银开放平台”并向其分支机构及部分合伙伙伴开放了13大类的标准化服务。随着近年来场景金融的快速兴起，工商银行、建设银行、平安银行、浦发银行、招商银行等纷纷布局开放银行战略，开放银行在2018年后得到爆发式发展。但目前尚未形成清晰统一的商业模式，也未取得真正的业务规模化效应与场景化发展，业内普遍存在着一种既异常兴奋又心存疑惑的感觉或现象;与此同时，国内的监管机构也正在积极研究制定相应的监管制度与开放标准及规范等。

从开放银行的目标定位而言，开放银行作为一种创新的金融业务模式，不仅拓宽了银行的服务边界，也变革了银行的服务模式与业务流程，与目前大家经常使用的手机银行既有联系又有本质的区别。开放银行与手机银行均是金融科技与商业银行服务融合的产物，同时也是目前各大商业银行推进数字化转型升级的重要抓手与途径，但两者又在核心业务、服务模式以及外围关系等方面存在诸多不同。我们知道，金融科技时代的金融服务无处不在，不是一维的，而是一个结构相对分明的多维空间，具体来讲大致包括“易金融、泛金融、非金融与自金融”等四个维度，其中手机银行的目标是“化繁为简”，主要是利用金融科技的工具和手段，将部分传统金融服务领域长期存在的“贵”“烦”“慢”问题转化为体验更好的随时、随地、随心的“易金融”服务。而开放银行的目标是构建全新的金融业态，主要通过广泛合作，实现金融与相关产业或商业及生活场景的深度融合，推动“泛金融”与“非金融”服务的拓展，并通过相应的机制与规则，致力于“自金融”服务的创新与金融服务生态圈的打造，实现金融服务的生活化与场景化，实现商业银行由“坐商”向“行商”转变，并为客户提供个性化、差异化、定制化的产品。两者围绕“一个客户，一个银行”的发展目标并通过“双轮驱动”的机制互相促进与相互带动，手机银行业务功能的不断完善与客户体验的不断提升为开放银行建设与发展奠定了基础并创造了条件，开放银行的快速业务发展则为手机银行丰富了场景并提供了高黏性的服务，并使手机银行的服务方式更加主动。

从开放银行的业务模式来看，开放银行的精髓主要是按照既定规则连接多方不同市场与不同机构，简化并重塑传统金融服务价值链，打造合作共赢且具有发展潜力的金融生态系统或金融生态圈，一方面充分聚集了各参与主体的优势资源，包括客户、产品、服务、技术、品牌、流量等多个方面;另一方面扩大了各参与主体的产品服务内涵与外延，是一种包容性的商业模式。对商业银行而言，通过开放银行模式，一方面可有效激发分支机构及合作伙伴的创新活力，根据客户需求加快定制化的产品与服务模式创新，提升客户满意度;另一方面可有效扩大对外合作，加快打造金融服务生态，依托场景批量获客、沉淀数据并培育新的盈利模式。对合伙伙伴来讲，可进一步挖掘客户需求并发现商业机会，并依托开放银行的客户流量与资源赋能加快自身业务的推广与传播，做大业务规模;从客户的视角来看，开放银行使得广大客户可以更加便捷地获得更加个性化与定制化的产品与服务，使得客户能够追求更自主的金融产品等。与此同时，开放银行模式还可以利用新的工具及手段较好解决信息不对称的问题，提升资金配置效率和金融服务质量，更有效地触达并覆盖更加广泛的长尾客户群体，提升客户对金融服务的可得性并降低客户的服务成本，对各大商业银行积极实施数字普惠金融战略同样具有重大的戰略意义。可以说，开放银行的业务发展模式不是一个“零和”游戏，参与各方一定要冲破“囚徒困境”，围绕明确互信的共同目标通力合作，并且随着参与主体的不断增多以及合作力度与资源投入的不断加大，各方从中所能够获取的收益或效益也就会越大。

开放银行的平台逻辑

开放银行作为商业银行数字化转型的关键性变量与重要举措，其核心是通过大开放与大合作的模式“搭平台、建生态，连接金融与客户”，实现“银行即服务”（Banking as a service，简称“BaaS”）的新形态，是互联网平台化商业模式在传统金融服务领域的延伸、拓展与升华。可以说，开放式的综合金融服务平台将是金融科技时代商业银行数字化转型升级的“夺宝奇兵”。因此，商业银行在实施开放银行战略过程中需要充分借鉴互联网行业开放平台（Open Platform）的建设与运营经验。

目前，开放平台在整个互联网行业比较盛行，通俗一点来讲，就是合伙伙伴（包括企业与个人）可基于平台的API标准程序接口（Application Programming Interface，简称“API”）、SDK软件开发工具（Software Development Kit，简称“SDK”）、H5公共基础控件等多种模式，开发相关的产品或共同推出相关服务并可将其提供给其他用户使用。这种模式一方面可以解决互联网企业提供服务的广度与深度不够的问题，另一方面也可激发用户根据自身的内在需求定制个性化的产品或服务，解决“众口难调”及“创新创业”的问题。其理想的服务运营模式是在最终用户、合伙伙伴、平台提供方等之间建立合作共赢的生态系统。这种开放、合作、共赢的运营模式已成为目前广大互联网企业所顺应的发展趋势。据调查的统计数据显示，目前全球最大的100家企业中，有超过60家企业的大部分收入都来自与平台相关的互联网业务，可以预见，未来企业间的竞争有可能逐步演化为平台与平台之间的竞争。

具体到开放银行而言，其与互联网行业相类似，同样是一种“以客户需求为导向”的平台化商业模式，关键要素是通过搭建开放式的综合金融服务平台（以下简称“开放平台”）以及全新的运作模式积极拥抱数字经济新模式并抢占数字化银行转型的制高点。从具体实践来看，一个完整的开放平台需要科技与业务的紧密融合并兼顾传统金融机构的稳健性与互联网行业的灵活性，至少包括金融服务接入与整合平台、开发测试与“沙箱”管理平台，以及数据分析服务平台等三大组成部分。其中，金融服务接入与集成平台是开放平台的核心应用，在统一标准的基础上重点负责金融服务的多渠道接入与集成，形成系列可灵活组合与定制的组件式服务，业务功能主要包括服务管理、应用管理、协议转换、交易监控、流量控制、安全认证、通讯适配、系统监控以及开发者社区等，为用户、合伙伙伴和银行等三方搭建起有效合作的桥梁;开发测试与沙箱管理平台重点实现业务与IT资源的融合，不仅为第三方合伙伙伴提供稳定的开发工具、测试环境，而且还需要有相对独立的“柔性”团队为第三方合伙伙伴提供专业的业务及技术支持并共同推动产品与服务的敏捷部署与交付等，这对后文即将谈到的“众包”研发模式打造数字化产品工厂非常重要;数据分析服务平台，有时也被称为开放银行的数据中台，重点负责沉淀、整合及分析开放银行生态圈的内外部数据及多维度的客户标签，包括人口属性、资产特征、风险偏好、兴趣爱好、交易特征等，并向前端应用及第三方合伙伙伴输出完备的可视化数据分析工具以及自动化的业务运营统计分析等，从而释放更大的数据价值。与此相配套，开放银行还需围绕“概念—研发—运营—推广—变现”等环节建立全新的运营模式，主要包括“平台+服务”的运作模式、“众包 ”（Crowd-sourcing）的产品研发模式以及“合作共赢”的金融生态等。即将传统金融的封闭式架构进行标准化封装，将传统金融的数据、服务、应用等标准化为易于识别、易于使用的应用程序接口，将业务功能包装为标准化、可定制的金融服务后建立统一的服务总线;通过建立明确的业务规则及分润模式，吸引广泛的社会资源进行应用的混聚（Mash-ups），将相关金融服务植入相关产业或商业生态，不断深化金融产品服务的广度与深度，为用户提供多样便利的产品与服务，构建最终用户、合伙伙伴、金融服务企业等互利共赢的“金融生态圈”。

“平台+服务”运作模式

开放银行模式下，商业银行将成为平台，并与各种不同的商业生态有机对接与融合后提供无处不在的金融服务，是一种比较典型的“平台+服务”运作模式。其中，“平台”的核心是“标准化封装”传统金融服务，为跨行业、跨市场合作伙伴提供安全、稳定、简洁的标准化金融接入与组合服务，对接客户需求，沉淀共享数据，将金融服务“融”入产业生态，“融”入商业系统，“融”入泛金融及非金融服务领域，逐步实现金融和相关产业或商業及客户（包括C端个人客户、G端政府客户与B端机构客户等）的深度融合。具体策略方面，开放银行主要通过API、SDK及H5等三种模式将金融服务标准化封装成易于识别与使用的程序接口，供第三方合伙伙伴便捷使用。其中，最为重要或最为常见的是API模式，包括创新服务型的内部API、定制合作型的伙伴API与标准开放型的标准API等。内部API一般仅向银行内部分支机构开放使用，目的是激发内部机构尤其是基层机构的创新活力;企业API主要服务于大的集团客户，并根据双方约定业务协议采取B2B（Business To Business，简称“B2B”）总对总的合作模式，满足集团企业客户的定制化需求;标准API有时也被称为“Open API”，主要供广大的外部第三方合伙伙伴根据自身业务发展需要在安全合规的前提下申请授权使用，可与第三方合作伙伴进行较为复杂的数据及服务交互，并根据客户特定需求创新个性化产品及服务，包括身份认证、账户开立、出入金管理、网络支付、投资理财、贷款服务、金融咨询等，从而进一步提升相关产品及服务的独特性与吸引力。

“服务”的关键是让各种商业生态的第三方合作伙伴享受到全流程的一站式接入服务，包括从概念孵化到产品研发、上线、推广、运营等各个环节，这要求开放平台必须具有基础支持的服务能力与对外合作的开放能力，面向合伙伙伴实现用户开放、服务开放与数据开放。以欧盟的PSD2为例，其所定义并规范的API数据开放的业务范围包括账户信息、客户认证与授权、账户余额、账户明细、转账支付、交易历史记录等。与此同时，为了确保与第三方合伙伙伴及用户共同打造产品服务的最佳体验与合作共赢的金融服务生态，所有基于该平台开发的应用必须要满足用户统一、账户统一、数据统一与风险管控统一等标准化管理规范。总体来看，一个开放平台无论开放什么内容或开放到什么程度，要想取得成功并持续保持活力，一般均需要向合伙伙伴提供以下几种类型的服务：首先是基础支持服务。支持第三方合伙伙伴快速注册、应用接入、应用上线、应用管理、应用发布与审核等功能，并提供第三方应用的发布、展示、下载等运营服务;另外，针对特定合作伙伴还可以提供一对一的专家支持服务以及较为稳定的云计算基础设施服务等;支持合作伙伴更好、更快地开发与部署应用，并把更多的精力集中在自身业务逻辑上。其次是数据分析服务。通过API等方式向第三方合作伙伴提供包括平台用户及应用交易等在内的个性化的运营数据分析服务，如用户分析、交易分析、流量分析及健康度分析等;与此同时，还将结合行业发展情况，向第三方合伙伙伴分享经验、提供产品完善建议以及业务发展咨询，帮助第三方合伙伙伴结合自身应用更好满足市场及客户需求。最后是业务推广服务。利用平台自身客户及流量资源，为第三方合伙伙伴的应用进行多渠道传播与推广，并提供较为灵活的盈利模式或分润机制，使第三方合伙伙伴可结合自身商业模式，选择一种或多种盈利模式，获取相应的收益，真正能够依托平台的资源获得成功。另外，如有条件，还可以通过设立“种子基金”或引入风险投资基金等多种方式帮助平台的创新、创业者快速突破“种子期”。

这种“银行即服务”的平台化商业模式，不同的商业银行根据自身资源禀赋的不同，采取了不同的业务策略与平台建设方式，要么成为平台建设者以及标准或规则的制定者，要么围绕平台成为服务的提供者或使用者，彼此互相依存。一般来讲，大型商业银行主要自建开放平台，中小商业银行大部分则采取与第三开放平台合作的方式融入开放银行生态，而部分具有互联网基因的新型互联网银行更多则是充当中小商业银行与场景生态之间的中介平台。另外，部分商业银行还通过更为灵活的资本运作方式战略投资或收购数字化银行或金融科技公司，进一步深化开放银行的战略布局并快速抢占市场发展先机。以西班牙对外银行为例，该行除了自建开放平台外，自2014年以来还先后通过金融科技风险投资基金等资本运作手段战略投资或收购了Atom Bank、Simple、Personal Capital等多家纯互联网银行及金融科技公司，全面布局开放银行业务并正式启动商业化运作，并带来了营业收入的明显增长以及服务效能的提升。

“众包”的产品研发模式

“众包”的产品研发模式是指通过开放平台吸引广泛的第三方合伙伙伴的社会开发资源进行应用的混聚，快速打造敏捷的组织形式与数字化产品工厂能力，就如同“维基百科”那种赋予个人开发者打造这个生态体系的能力。其核心是结合客户与第三方合伙伙伴的需求与利益驱动金融服务的场景定制、产品定制、模式定制、安全定制与信息定制等，将传统基于自身的单一产品服务模式转变为基于平台的整体集群创新商业模式，实现金融产品服务与第三方合伙伙伴多元化、创新型应用的快速融合，实现金融服务的生活化、场景化并向C2B（Customer To Business，简称“C2B”）定制化模式的转变，在满足客户金融科技时代多样化需求的同时提升个性化服务水平，使金融服务更加贴近人们日常生活，更好地服务于实体经济。目前国内外不少商业银行通过举办“黑客松”（Hackathon）创新创业大赛、金融科技创新联盟、金融创新孵化“加速器”等方式与广泛合伙伙伴积极开展开放银行的创意孵化与业务创新就是一种比较典型的“众包”产品研发模式。

这需要从“硬支撑”与“软实力”两个方面持续完善与丰富开放平台的各项基础服务能力，如标准的业务解构能力、灵活的组件“拼接”能力以及强大的业务协同能力等，打破内部创新约束，加快打造敏捷的组织形式与数字化产品工厂。其中：“硬支撑”主要是指借鉴“乐高拼接积木”的模式，依托开放式服务平台对传统金融业务进行合理拆分，使之成为标准化组件（接口、流程、服务、参数等都采用可视化配置管理）并提供给合伙伙伴;后者可以根据应用场景及客户需求将各标准化组件快速、无缝组合，通过点对点的交易匹配，进而灵活定制产品与服务，快速满足多场合、全场景需要。“软实力”则是指为确保开放式服务平台有效运行，建立完善、合理的运营规范体系，包括标准的用户协议、标准的账户体系、规范的合伙伙伴管理、开发者管理规范、应用管理规范、技术开发规范、分润模式与管理机制、法律与服务规范、数据隐私保护政策、黑白灰名单控制机制、平台服务预警机制、投诉及纠纷处理机制、争端解决机制等。

这当中，最为关键的是要通过合理的体系架构与治理机制建立类似“应用商店”的API集市，实现API的全生命周期管理、端到端的可视化运营以及API的场景化组合应用，包括API需求分析与设计，API的构建、拓展、二次开发与复用，API的发布、修改及下线，API场景化改造以及相关文档的完备性;API运营表现、安全评估、可用性分析、稳定性分析、调用频度、交易活度、贡献度分析以及绩效跟踪分析等，逐步提升API集市的易用性、安全性、稳定性以及快速配置能力，降低合作伙伴使用门槛并扩充服务介入能力。如果我们将开放银行看成是一个有机体，那么需要开放的核心金融服务及数据就好比是这个有机体的心脏，而这些丰富的标准Open API就是广泛的神经末梢，其对开放银行保持创新活力、变现业务价值、打造数字化产品工厂以及构建“合作共赢”的金融生态圈均至关重要。

“合作共赢”的金融生态

在金融服务企业、最终用户、合伙伙伴间建立“合作共赢”的金融生态圈是开放银行希望实现的主要目标。在传统的金融服务模式中，客户一般仅属于某单一的金融机构，但在金融服务接入开放平台之后，则变成了金融生态圈中各合伙伙伴所共有的客户，原有客户与金融机构之间的“一对一”线性服务模式转变为基于平台且较为复杂的“一对多”网状或环状服务模式。以移动支付为例，其本身就是金融机构、第三方支付机构、电信运营商、智能手机终端以及广大商户等多个产业跨界合作的重要成果，需要产业链上下游各方共同携手、开放融合、分工协作，才能不断提升产品创新的能力以及客户服务的品质，并推动移动支付生态圈的和谐、快速发展。

在我国，最早的金融生态圈理论是在2004年的“中国经济50人论坛”上提出的，是一个仿生学概念，也是一个比较形象的比喻，不单指金融服务企业的内部运作，更多的是指金融服务企业与外界环境（包括经济环境、法制环境、信用环境、市场环境和制度环境等）以及合作伙伴间的相互彼此依存关系，涉及宏观与微观两个层面。这为开放银行的未来发展提供了新的科学视角，对提升金融服务效率具有根本的现实意义。

因此，开放银行也必须秉承生态思维，聚集重点场景，致力于搭建开放式的技术与業务平台，并按照“走出去与引进来”的整体思路深化B2B2C的业务发展模式，将以往封闭的独自创新转向基于平台化商业生态体系的打造，从单一产品服务或简单的产品服务叠加转向金融服务与相关产业或商业的深度融合，通过与广大合伙伙伴在产品形态、服务模式、场景生态、盈利模式、风险防控以及安全保障等方面的深度合作，实现金融服务与非金融服务、客户与金融服务企业、金融服务企业与广大合作伙伴的“化学变化”，建立合作共赢的动态平衡关系并催生新的金融业态。

这种通过“化学变化”构建“金融生态圈”打破现有金融服务的界限，衍生了新的金融形态，是基于宏观环境的一个微观而持续的过程，不仅包括通过研发推广数字化金融产品将传统金融服务变得更加方便简捷的“易金融”，还包括泛金融、非金融与自金融等多个维度，需要较长的时间及努力来布局与实现，需要应用场景及数据应用的不断耕耘与积累，金融服务企业与广泛的合作伙伴既分工又融合，共同应对市场的快速变化并满足双方客户的多样需求。与此同时，这也是一种比较典型的互联网社会化协同的共生商业模式，其成功的要点在于：开放银行与第三方合伙伙伴以及最终用户之间建立了良性的互动机制与盈利模式，通过平台自身服务和第三方应用的互利互惠，提高用户对平台的黏性和使用程度，进而通过客户增量或业务增量提高获利;同时，通过利益分摊共享机制以及随着越来越广泛的行业与领域涉足之中与越来越多的第三方合伙伙伴基于自己的创意独立开发出相关的应用，开放平台的价值将通过与第三方应用循环刺激的方式产生类似“滚雪球式”的增长。一般来看，开放银行的盈利模式除了传统金融服务的信贷息差与支付结算手续费等中间业务收入外，还将通过金融生态所沉淀数据价值的变现来获得新的收入来源，具体包括按交易规模收费、收益共享分润、API调用计费以及金融科技赋能服务计费等模式。

具体实施路径方面，主要包括聚合、融入、自建三种模式，激发场景用户及合伙伙伴根据自身的内在需求定制个性化的金融产品或服务，逐步建立社会化协同的金融服务生态。一是聚合场景生态，将生活服务“引进来”，一般均以手机银行为入口，在移动金融服务门户的基础上聚合与人们衣食住行等相关的日常生活场景，为客户提供丰富、安全、便捷的“金融+生活”服务，进一步提升手机银行对客户的黏性;二是融入场景生态，实现金融产品“走出去”，一般采取金融产品服务标准化输出的方式将优质金融产品和服务外嵌或植入到客户聚集的泛金融场景中，拓宽流量入口，延伸服务链条;三是自建场景生态，坚持“以客户为本”并主要采取金融科技服务赋能的方式与合作伙伴共同打造高频、高黏性的非金融场景，并在此基础上进一步整合包括支付、理财、融资、保险、交易、信用卡等全方位的综合金融服务。打造全场景化的开放银行金融生态圈需要重点考虑与谁合作、如何合作以及如何推动合作等，根据具体实践来看，前期各大商业银行均优先选择相对封闭的垂直场景切入，积极布局出行、住房、教育、健康、养老、社区、公共服务、B2C（Business To Customer，简称“B2C”）市场、B2G（Business To Government，简称“B2G”）政务、理财与保障、数字内容与新媒体、旅游与酒店、运动、餐饮、跨境服务等15大场景生态领域。场景生态的切入与合作伙伴的选择，并不是多多益善，更不能“撒胡椒面”“赔本赚吆喝”，各家机构可以结合自身的资源禀赋与战略意图的不同来决定，需要坚持因地制宜、结果导向，坚持“速度服从效益”“数量服从质量”，其关键是要能通过所构建的场景生态中体现出价值创造，创造出独特的价值主张与差异化的竞争优势。

（作者系中国银行网络金融部副总经理）