山钢集团：契约化撬动国企发展绊脚石

□ 本刊记者 巩聪聪／通讯员 吕娟 张岳

说到国企发展，体制机制不够灵活一直是备受诟病的一大绊脚石。2017 年9 月以来，山钢集团以改建国有资本投资公司为契机，加快推进权属企业经理层市场化选聘工作，推动建立符合现代企业制度要求的契约管理关系，从根本上破解国企改革之路上绕不开的课题——体制机制问题。

顶层设计先行

2017 年9 月29 日，山钢集团金控公司（以下简称“山钢金控”）的黄振辉与山钢金控董事会正式签订了目标考核责任书——这是山钢集团推行契约化改革试点的首份“军令状”——黄振辉因此成为山钢集团第一个市场化选聘、契约化管理的二级公司总经理。

“我们真正的目标是构建符合现代企业制度要求的契约关系。”契约化改革尚在酝酿阶段的时候，山钢集团党委书记、董事长侯军就从顶层设计上做了清晰定位。

在没有成熟经验现成制度参考的情况下，山钢集团结合自身实际，制定出台了《关于深化“三项制度”改革的指导意见》和《关于权属企业领导人员管理有关问题的通知》《权属企业经理层等高级管理人员市场化选聘、契约化管理实施办法》《权属企业领导班子自主组阁实施办法（试行）》《推进领导人员能上能下实施细则》等“1+4”配套制度，完整规划了经营管理者“从哪来”“怎么选”“怎么管”“如何定薪”“如何退出”等一系列要点，为契约化改革提供行动纲领与落实依据。

山钢集团要求权属企业在充分研究集团公司三年发展方略的基础上，结合自身实际，提出切实可行的高管人员任期及年度经营绩效目标和薪酬考核方案，并结合岗位职责分解至每名高管人员。集团公司在指标目标、薪酬基数、考核内容、奖罚方式上实行总体审核和统一把关。

特别值得一提的是，为了确保契约化考核指标的先进性，山钢集团以权属企业净资产和净资产收益率为核心，实行市场化业绩、市场化薪酬，以企业负责人薪酬考核公式计算结果为基准，指标高薪酬升，指标低薪酬降；疏通退出机制，下不保位，契约化人员当年绩效不达标或经考核被确认没有能力继续完成任期目标的，提前终止聘任协议。

山钢国贸举行经理层契约化聘任仪式，山钢集团领导参加仪式（摄影/李建辉）

“净资产和净资产收益率是被市场认可能够较好地反映经营主体实际运营水平的重要参考指标。我们的考核指标以市场化为导向，不是凭空想象出来的。”山钢集团组织部部长来现民解释，“科学合理的考核指标是契约化改革顺利推进的前提。”

“没有特殊人群，一切用业绩说话，契约化改革让员工没有了懈怠的理由。”山钢国贸一位相关工作负责人表示，山钢集团在落实契约化改革方面力度空前。据悉，开展契约化改革以来，已有不少经营管理人员由于业绩低迷，完不成契约化指标，被终止聘用，退出了原领导岗位。

2019 年6 月3 日，山钢集团举行总部部门重点任务契约化责任书签字仪式，标志着山钢集团契约化改革由权属单位扩大到总部。这是山钢集团契约化改革不断深化的最好体现，山钢集团推行契约化改革的决心由此可见一斑。

责权利充分对等

强企之要，唯在得人。现代企业制度的鲜明特征之一，是建立起以契约为纽带的管理关系和以市场化为特征的选人用人机制。

契约化改革推行以来，山钢集团通过“内部赛马”的方式，选拔任用了山钢金控总经理黄振辉、山钢国贸总经理李强笃等一大批内部经营管理精英。同时，通过社会化选聘，吸纳了山钢金控人力资源总监、产业金融研究院院长董家丰，分管资产管理的山钢金控副总经理乔立海，成功开展山钢金控成立后真正意义上第一个外部项目龙湖水务项目的带头人谭林等一大批优秀人才。之所以来到山钢集团，这些“外来的和尚”坦言，他们看中的不是基于“铁饭碗”传统认识的国企背景实力雄厚，而是山钢集团以契约化为特征的、日趋成熟的现代企业治理，清晰的工作目标和岗位职责，基于良好政策环境的充分经营管理自主权，使他们可以心无旁骛，紧盯契约目标大展拳脚。

山钢地产实行契约化之后，抢抓机遇的动作更加迅速，营销部门招揽客户的能力迅速提升（摄影/颜永健）

事实上，责权利问题不仅仅存在于单个岗位之中，也是企业各个结构层之间绕不开的问题。

“国企经理层契约化管理改革的难点，是如何处理党委会、董事会、监事会、经理层的关系，做到不越位、不缺位、不错位，这也正是改革的重点。” 山钢集团总经理陶登奎认为，契约化管理使党委会、董事会和经理层之间的职责边界进一步明晰，董事会负责战略决策、负责选聘经理层；经理层负责贯彻执行董事会决策部署，扛起企业的经营目标；党委会则主要发挥把方向、管大局、保落实的作用。

曾经有一句口头禅在国企中流传，“一管就死，一放就乱”。这样的一组矛盾如何克服？山钢集团确定了“充分放权、放管结合、以管制放、以放促管”的基本原则。

据悉，从推行契约化改革开始，山钢集团就定位自己不当“婆婆”当“股东”。建立权力清单，界定母子公司权限，董事会完成对经营层授权事项11 项、对各子公司董事会授权事项12 项，将选人用人、用工招聘、薪酬分配等权力下放给各权属单位，让契约化改革的产生有了适宜的“土壤。”

“充分放权的同时，还要搞好监督。”来现民介绍，为了保证所有权力运行在党纪国法范围之内，山钢集团构建了大监督体系，发挥审计、巡察等监督部门的合力，实现每年对权属企业“全覆盖”，对公司重大决策、财务运行、项目建设实施联合监督，对涉及“庸懒散奢贪”“不干事、不担事”等问题及时启动问责机制，及时发现问题、提示风险、完善制度、堵塞漏洞，切实把该管的“管得住、管到位”，严防权力出轨和国有资产流失，形成企业的核心竞争力。

“大监督体系相当于为企业经营画了安全行驶线，企业在线内可以自由行驶，但不能跑偏。”来现民形象解释。

破解体制机制僵局

近年来，山钢集团抢抓市场持续向好的机遇，通过“去产能、上项目、搞改革、甩包袱”等一系列重要举措，资产质量和经营质量持续改善，经济效益明显好转。2018 年山钢集团行业综合竞争力评级获得竞争力极强的“A+”级别，进入第一梯队，两年跃升了15 个位次，极大地提振了干部职工的信心，提升了企业形象。

来现民认为，这些成绩的背后，离不开一系列改革举措的推动，而契约化改革作为其中的一支重要力量，激活了山钢集团潜在的势能，成为破解传统国企体制机制僵局的关键棋子。

“改到难处是事，改到痛处是人。”来现民深有感触地说，“关键在于思想观念的转变。一开始很多人不接受，后来发现契约化确实更公平，大家的积极性逐步被调动起来了。特别是试点单位把指标挺在前面，责任扛在肩上，促使员工主动跑市场、抢订单、挣工资，单位经营绩效和人才结构有了明显改善。”

他以山钢集团几家比较有代表性的契约化试点权属单位举例说，莱钢集团以契约化改革为抓手，坚持把改革创新作为第一动力，运营效率不断提升；山钢金控主动面向社会招聘高端人才，做成了该公司第一笔外部融资租赁业务，并探索建立创新项目团队机制，成功处置“僵尸”企业山东冶金烟台宾馆；山钢国贸经理层提出“产融结合、贸融结合、融汇结合”全新商业模式，拓展了利润空间，避免了汇兑损失风险；山钢地产突出抓好财务和资金管理，降低综合运营成本，土地储备有新突破，“一核四元”战略有新发展，完成山钢集团下达利润指标的178.05%。

“我们这几年的改革紧紧抓着契约化这个‘牛鼻子’，潜能藏在基层，就看能否挖开。”来现民说，完善现代企业制度的道路还很长，实质上更彻底、更深入、更坚决地进行企业内部体制机制再造的改革还将持续推进，还有更多独特的山钢路径将要形成。

据悉，截至目前，山钢集团14 家权属公司已有10家完成了经理层的市场化选聘，实行了契约化管理。山钢集团正积极推动向权属三级公司全覆盖，确保2019年底60%权属三级公司完成契约化改革，到2020 年底前达到全覆盖。

英国法学家梅因说：“所有进步社会的运动，到此处为止，是一个‘从身份到契约’的运动。”山钢集团的契约化改革实践，印证了梅因这句名言在企业发展领域的适用性。