基于现金流与利润关联分析的企业预算管理优化①<br/>——以科技型企业为例

基于现金流与利润关联分析的企业预算管理优化①
——以科技型企业为例

2019-11-15广西大学行健文理学院杨莉贞

中国商论 2019年21期

广西大学行健文理学院杨莉贞

全面预算管理是一种整合性管理系统，是现代企业管理的重要工具和方法之一，不仅能为企业在一定程度上防范风险，更能促进工作计划的开展与完善，给企业带来最大的效益。全面预算的应用将成为企业管理信息化的发展趋势。

科技型企业是现代企业发展中的生力军，大多数科技型企业属中小企业，具有业务量小但现金流动性较大，经营周期短且资金周转速度快的特点，中小型科技型企业既标着“私人”性质，又有着新技术的风险，总体上存在资金短缺现状，企业要利润还是要现金流？如何进行全面预算管理？这些问题对全面预算管理的效率性、便捷性、有效性、管控性等均提出了更高的挑战。要真正实现科技型成长型中小企业的全面预算管理，应着眼于现金流量的控制，以减少资金断裂的危机，实现企业资金链的良性循环，以最大限度地获得盈利。然而在财务制度上利润的确认与现金流的计算使用的是不同的核算原则，两者反映的结果不一定是一致的。因此，如何在实现资金流实时控制的同时进行利润有效管理，将现金流全面预算管理与企业最终战略目标相互关联，成为科技型企业能否有效实行全面预算管理的关键所在。本文以某成长型软件公司为例，对科技型企业全面预算管理体系进行优化设计。

图1 预算编制及关联分析流程图

1 成长型软件公司现金流全面预算管理现状及优化路径

1.1 成长型软件公司全面预算管理存在问题

成长型公司处于发展中的阶段，企业主要任务是保证业务的高速增长和资金调配能力的良好管控。为明确各部门各利润中心的责任和任务，确保企业能以较低的成本运营，企业大多实施现金流预算管理，如：通过建立电子表格数据库或企业自行设计的办公自动化OA系统共享预算数据，实现全面预算管理，但在全面预算管理实施过程中存在问题较多。首先，企业只重视资金的短期管理，没有合理规划和预测长期现金盈缺状况；其次，在现金流预算管理执行过程中，企业将决策权下放到一线人员手中，但缺乏集中管控现金的手段；最后，软件公司签订的合同大多不采用现销方式进行结算，应收账款较多，财务每月只是与销售部门进行对账，并未对销售部门是否能正常催收回货款进行有效地监督和制约。账面上体现出的利润与收取的现金并不成正比，现金管理与利润管理相脱节。现金如同人体血液，是企业生产经营的基础，是决定企业经济效益的重要因素。企业最终奋斗目标是获取利润，两者同等重要。只有预算和实际目标协调一致时，才能保证企业预算管理的成功。

1.2 基于现金流与利润关联的全面预算编制设计思路

现金流预算管理体系包括预算的编制、预算执行和控制、预算分析和考核等程序；而利润的计算以权责发生制为基础，与现金流不完全同步。科技型企业业务部门是利润获得的主要部门，科技型企业业务部门一般会将新产品新技术的研发工作放在核心地位，其项目利润的取得与否直接影响到整个企业战略目标的实现。为此，本文基于现金流与利润关联的基础上，设计公司预算管理流程，如图1所示。

图1中，建立在现金流与利润关联分析的预算管理体系是以企业的收入、费用、资金预算为起点，以绩效评价考核为终点。采用收支两条线，前期编制各部门及各项目组的收入、成本费用预算表，执行过程中将实际的收入、销售量及项目成本经费的支出情况与预算表相关联，由出纳根据现金收付相关票每日编制货币资金使用情况，并编制日报表，时刻控制现金流量的流入和支出，进行现金流量的平衡并及时预警。月末，由会计根据权责发生制原则编制利润表，并与现金流情况进行关联分析；事后依据两大财务报表数据进行内部控制分析记录，考核员工绩效，与激励制度挂钩，从而实现现金流控制与战略目标的达成。

2 现金流与利润关联分析的全面预算管理体系具体实施步骤

企业管理需要预控，收入是营业额，支出是成本费用。以下分别从收支两方面对成长型软件公司全面预算管理及执行情况进行现金流及利润的关联分析。

2.1 项目成本费用预算与项目实际成本编制及关联分析

2.1.1 各部门及项目成本费用预算的编制及汇总

成本费用是支撑利润的重要部分。从编制预算的起点开始，按自上而下分层编制、逐层级汇总的流程开展。企业战略分解部署到各部门，各部门根据本年情况制定下年相关预算数据经预算管理部门审核后上报财务部汇总整理并制成费用项目预算表，作为预算考核基准之一。公司其他职能部门及业务部门均按此方式列示出年度各个月详细的费用支出内容及相应预算值，经预算管理委员会审核后上报财务部汇总，形成部门及项目成本费用预算汇总表。

2.1.2 成本费用的预算控制管理思路

在后继的预算审核过程中，预算表中的数据指标作为实际报销额度及预算评价考核的依据，将其实际项目成本费用表与对应的预算表相关联，以此实施现金流的基本控制。在内部控制的过程中，财务部门可在每个工作日将预算目标分解及更新，并将更新的数据分发给各个部门，通过办公OA系统实现数据共享。本文设计的体系中，以预算偏差为决策指标，只要预算偏差指标小于或者等于0%，部门经理即可授权签字报销单，而不必让每一笔报销单上报总经理处，这样不仅提高了公司运行效率，也减轻了总经理的工作量；当预算偏差指标大于0%但小于公司能承受的现金流比率限额时，此时部门经理无权签字报账。若为合理支出可上报财务部增补预算，上级部门领导审核通过后通过填写增补预算表进行报账业务；若预算偏差指标大于企业现金流比率限额，应拒绝其报账并于期末绩效考核时将费用执行情况上报财务部及人力资源部进行经费使用情况的绩效考核，将预算执行情况与绩效挂钩，作为绩效考核的重要依据。

2.2 销售收入预算表编制及执行情况关联分析

2.2.1 项目销售收入预算及回款计划的编制及汇总

收入为公司资金的主要来源，控制好现金收入极为重要，软件公司在签订合同后采用分期收款的方式进行结算，账面上体现出的利润与收取的现金并不成正比。许多软件公司的销售收入非常高但最终导致资金链断裂而破产，就是因为销售收入中的应收账款比重远远超过现金收入比重，导致资金周转不良，故在编制收入预算时应分别按合同签订的项目及项目回款的方式分别编制销售预算及回款计划。

2.2.2 收入的预算控制及管理思路

由于赊销会影响现金流入量，故该企业销售预算控制指标包括预算偏差率及赊销收入率两部分。赊销收入率即赊销收入占实际销售收入的比重，如果产品赊销收入率过高，即销售产品在一定期限内只收到了少部分资金，企业存在着资金短缺的风险。如果回款率与预算相差不大，则可视为正常赊销，但若偏差率指标小于0%，则企业将面临极大坏账风险，不仅应及时催收货款，还应考虑今后是否还与该客户保持合作关系。因此销售部门经理在审核预算执行情况对于赊销收入率指标超过企业所能承受的应收账款限额时就应督促相关人员进行货款的及时催收和跟进，并将货款的回收情况作为期末绩效考核的重要依据。

2.3 现金流量表、利润表编制及关联分析

一个健康的企业不仅要关注利润，也要关注现金流。但是现金流的增加并不意味着利润的实现，现金流并不与利润成正比。一种情况是有利润但是没有现金，通俗地说就是赚钱不代表有钱，还有一种情况，就是有现金流，企业却是亏损的，这在很多科技型企业身上显得非常突出。成长型软件公司签订合同时大多属于分期收款方式，发标方通常会在合同签订时，支付30%合同款，中期验收时支付30%，余款于验收后支付。所以在合同完成以前，账上现金已流入了，但按权责发生制原则并没有确认收入及利润，这时可以根据预算执行情况表客观地分析和评价企业盈利情况，具体做法：每日由财务部出纳人员根据当日货币资金支出原始单据填制货币资金支出情况表，与实际的收款情况综合分析计算出当日现金流，并与会计的现金明细账进行日清月结。这样，各部门或项目的成本费用表和项目成本预算表就可以进行关联实时比对。月末由会计根据权责发生制原则进行账务处理计算出当月成本费用，结合收入的数据计算出利润，与现金流情况进行关联分析。了解资金盈缺的原因，同时分析本企业的财务战略是否达成。

月末，企业可汇总编制现金流执行情况并与现金流量预算表进行比较分析，实际操作中可将所有与现金流相关的反映收支数据的表格建立关联，实时了解现金流的流动情况。通过预算与预算执行数据的差额比较，管理者能够清楚的了解现金流动情况与预算的误差，为预算执行期的预算数据调整提供依据。企业管理者通过对现金流情况实时关注，实现现金流有效地实时控制。此外，为节约管理成本，企业也可以在Excel完成预算编制、添加辅助信息、预算调整、通过办公OA运行业务规则、上存结果、提交审批。通过选择设置就可以完成复杂计算的定义，无需编程，可大大提高工作效率，节约成本。