高校教师绩效考核存在的问题及对策研究

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众所周知，伴随高等教育普遍化的到来，高等教育质量的优劣越来越受到政府、学者以及家长的普遍关注。而老师工作质量的高低及其教学热情的发挥直接影响高等教育的水平，关系到高校自身的进步与成长。政府和大众通过对老师绩效考核的考察来了解高校的师资力量，监督老师的工作过程。建立高效合理的高校教师绩效考核体系，对增强高校的综合实力，实现其发展目标具有非常重要的现实意义。

一、相关概念的界定

关于绩效的概念的界定，不同的学者有不同的观点。大体可以分为三类：第一类的看法是绩效是一种结果。绩效即工作的结果这种观点存在一定的合理性，考核员工的绩效通常是以员工在考核期的表现为考核依据的，但容易忽视对员工工作过程的考核，产生为了追求好的绩效结果而采用不合理的手段的现象。第二类看法是绩效是一种行为。这种观点认可了对员工行为的考察。考察员工在考核期内为了达到组织或单位的目标而付出的努力可以在很大程度上提高考核结果的准确性，而不仅仅依靠纯粹的考核结果，这一观点对今后关于绩效方面的研究具有现实的借鉴意义。第三类看法认为绩效是行为与结果的结合体。包括员工的行为及在此基础上所达到的结果。这种观点把考核行为与考核结果当作绩效考核的两个重要方面，两者是相辅相成，缺一不可，从而提高了考核结果的准确性和科学性，也使得绩效考核有直接现实的依据。而我们一般认为绩效指的是那些经过评价的工作行为、方式及其结果。

二、高校教师绩效考核存在的问题

(一)绩效考核形式缺乏科学性

绩效考核应依据科学、公平、高效的原则来检测教师在考核期内的工作情况，但目前很多高校大都采用学期总结、年度总结、民主评议的形式，考核分为良好、中等、及格以及不及格四个品级，且每个品级都要有人分布，这就意味着总是会有一些教师的考核成绩是不及格的，从而对老师绩效奖金的发放、职务晋升、继续教育以及个人发展计划等方面产生一系列的影响。为了消除老师由于考核结果不满意而带来的不良情绪，故而采用“轮流坐庄”的形式，即每个人的考核结果都有机会成为良好、中等、及格或是不及格，这样，考核只会流于形式，无法反映出被考核者的真实成绩，失去原有的激励功能，造成一连串的负面反应。面对考核，老师表现出放松懈怠的消极情绪，主管人员以敷衍了事的态度应付差事，难以达到预期的考核效果。

(二)绩效考核主体单一

目前，承担对高校老师进行绩效评估任务的人主要有两种。一种是以学生为主体进行评估，一种是各学院主管做出评价。高校是为学生提供服务的教育机构，而学生与老师的接触时间较长，对教学质量的判断是最为准确的。近年来，各个高校越来越多地通过学生来考核老师的教学工作。如学生每学期进行的网上评教以及师德评价。这在整个评价体系中占有重要的比例。然而，学生对老师进行评价虽然有一定的可靠性，但并不是完美的，仍存在一些漏洞。譬如，教师为了满足学生的需求，放松对学生的要求，这样既无法保证正常的课堂秩序和教学质量，也会因为学生的主观因素而造成考核的不公正。此外，教学只是老师工作的一个方面，并不能涵盖全部的工作业绩。由单一的考核主体进行评价具有片面性，评价结果难以令人信服。

(三)缺乏有效的绩效结果反馈与沟通

高校的绩效考核应该是双向的，考核双方的地位是平等的，应进行及时的反馈和沟通。缺少反馈或反馈不足，考核是无法发挥作用的。因此，学校和相关院系的主管必须把考核的最终成绩及时、充分地反映给各个老师。然而，在实际操作中，有的学校既没有把考核结果反馈给老师，也没有建立老师对考核结果进行反馈的沟通渠道的现象仍然存在。考核实质上是单向进行的，缺少被考核者的亲身参与，导致考核的盲目性，容易造成双方在认识上的分歧，导致考核结果不理想。同时，由于沟通渠道的不畅通，老师常常不能清晰地了解考核的过程及具体操作，从而导致排斥与抵触心理的产生，而学校得不到老师的反馈，不了解考核的效果如何，还有哪些地方需要改进，从而不利于绩效考核的良性循环。

三、完善高校教师绩效考核的对策建议

(一)设立绩效考核委员会

对高校老师进行考核是师资管理中的一项基本工作，这项工作涉及较广，操作程序复杂，不能仅仅作为人力资源部门的日常工作来进行，必须加强领导，统一部署，形成一种步骤完备、操作严格的专业化程序。为确保考核工作的顺利进行，学校应成立专门的部门，即高校教师绩效考核委员会来进行评价工作，人事部门负责具体实施。具体任务是：首先，组织在全校范围内开展绩效考核，监督各个院系的考核工作，对考核信息的真实性、完整性、实用性进行筛选，剔除虚假的和不完整的信息。其次，监督考核过程的实施，听取各部门主管的意见，改善过程中出现的种种问题，纠正其中的误差。再次，分析与评估考核结果，对其进行综合权衡，有效控制考核的尺度，确保考核的客观公正。最后，把考核成绩作为升迁、奖励、培训的依据，在规定时间内予以公示。通过对全体老师考评结果的综合评估，为教师队伍的再培训与再发展提供方向，从而促进老师水平的整体提升。

(二)重视教师在考核中的主体地位

老师在整个考核中一直处于被动的一方，仅仅扮演者被考核者的角色，主体意识丧失，长期陷入一种考核怪圈。而实际上，老师不仅仅是接受学校考核任务的客体，更是积极参与考核过程的主体。因此，要确立正确的考核观，树立“尊重人、为了人、发展人”的考核理念。在绩效考核的过程中应保证管理者和老师的共同参与，老师有权对考核的各个阶段提出质疑和建议，主管应尊重被考核教师的意见和建议，营造一种主客体平等、上下级融洽的工作氛围。在制定绩效考核方案时，要进行大而全、细而精的调研工作，通过走访、座谈会、网络咨询、意见箱等形式广泛征求意见，详细了解各院系、各机构的具体工作情况。同时应征求相关教授和专家的建议，充分发挥教师的主体地位。

(三)做好绩效考核的反馈与沟通

在整个考核工作的运行中，考核过程的实施虽然重要，但结果的反馈与沟通在其中也扮演着重要的角色。良好的反馈与沟通不仅有助于保障老师的权利，从而减缓考核的阻力，而且有利于绩效考核体系的良性循环。

1、注重绩效反馈和绩效面谈

美国心理学家斯金纳认为，人的行为结果越及时地反馈给本人，对其工作改善越有效。因此，要把考核结果通过多种方式及时地反馈给老师，如，向老师发放书面通知、在相关院系的公示栏中公布信息或通过与被考核教师面对面交谈的方式使其能够了解自身的不足以及今后的努力方向。其中，绩效面谈是效果最好且易使人接受的反馈方式。

2、建立畅通的沟通渠道

绩效沟通贯穿于绩效考核的全过程。所了解的信息不完全将严重影响考核的效果。高校应始终坚持民主原则，建立畅通的沟通渠道，确保管理者和老师能够清楚地知道考核的目的与意义，考核的过程及结果。主要体现在三个方面：在考核前对老师进行指导与培训，说明考核流程和一系列注意事项，并且对老师提出的相关问题予以解答，使其参与其中，消除对绩效考核的偏见，主动配合考核工作的开展。在考核过程中，对考核进程予以公示，加强考核双方之间的沟通，以解决实施过程中出现的问题，提高个人的工作业绩，消除教师的抵触情绪。在考核结束后，积极鼓励老师进行反馈交流，对绩效不佳的老师进行鼓励开导，并建立申诉渠道，完善考核流程。如此，绩效沟通才能在实际范围内真正得以实行。