供应链中“牛鞭效应”的成因分析及弱化措施

赵玉蕾

一、供应链管理与“牛鞭效应”概述

在供应链应用发展的过程中，“牛鞭效应”的无形存在，产生了严重扭曲的有形结果，使得成本、速率上都大打折扣，扭曲了供应链内的真实需求信息，促使不同

供应链中的环节对需求状况有着非实际的预测，结果必然会致使供应链链条的不顺畅发展。

（一）供应链管理

使供应链过程达到最优化，以最合适成本，让供应链从源头开始直至最终端的所有环节，均能顺畅的操作，把合适的产品，以合理的价格，及时、准确地送到消费者手上，这就叫供应链管理。

在最近几年，电商的发展趋势呈上升趋势，随之而来的是供应链管理中信息化的普及和应用，电子商务的发展不光在大型经济模式中存在，在民众的生活中更是不可或缺，这就致使现在的供应链管理信息化的高透明、高效率、高质量发展形成了“逼迫式”要求。

（二）“牛鞭效应”

1、“牛鞭效应”的定义与理解

“牛鞭效应”（Bullwhip Effect）又称为“需求变异加速放大原理”，是美国著名的供应链管理专家Hau L.Lee教授对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象描述。其基本思想就像“善意的谎言”，随着真实需求市场提出订购量，上一级的供应商总是想“多一点，留一手”，一级一级传递到源头供应商，“多一点和留一手”就变成了“非常巨大和储存过剩”。由于这种逐级的需求过量，产生扭曲的需求放大影响，下级供应商往往比源头供应商低很多库存水平。见“牛鞭效应”示意图1-1。图中显示的需求放大形状就像养牛的鞭子一样形成弧度，所以叫做“牛鞭效应”。

图1-1 “牛鞭效应”示意图

麻省理工学院的斯特曼教授通过著名的“啤酒实验”发现决策者对反馈信息的误解是造成这种现象的主要原因。通过实验，供应链中的成员被斯特曼认为是不理智的，他认为供应链中的成员存在对结果判断的随意性和“结果折射误解”，认为通过对供应链个人的教育来削弱“牛鞭效应”的影响。

（二）“牛鞭效应”对供应链管理的影响

“牛鞭效应”这种无形的波动，由于一级级的需求不实扩大，可能一开始供应链下游需求只是扩大些许，但是就像“滚雪球”一样，需求会随着一点点逐层递增，引起和现实需要产生巨大的偏差，这种影响从经济、社会、环境、市场多角度都受到波及，甚至导致供应、生产、销售的混乱局面。

从社会视角来看，“牛鞭效应”由于对需求产生不实的预测，破坏了应有的生产过程中的资源配置，破坏了供需平衡；从经济视角来看，“牛鞭效应”致使供应链上游产生了巨大的额外库存，这些库存占用了企业资源、占用了流转资金，并且增加的库存、维护、折旧费也是一些不少的损耗；从企业角度看，“牛鞭效应”产生了不实的需求，致使产品积压，产生经营风险的可能性也增大，降低了企业的有效市场竞争力。

二、“牛鞭效应”的产生机理

“牛鞭效应”产生的原因可以从触发因素，也就是从影响“牛鞭效应”的根本因素，即供应链系统结构和信息扭曲上找原因。如果说信息化孤岛是产生“牛鞭效应”的原动力，那么供应链环节成员之间的判断则是促成剂，理性的思想可以使结果更贴近于现实，反之亦然。

（一）供应链系统的多层次性结构

供应链系统的多层次性是间接导致“牛鞭效应”的外在条件，正是由于供应链存在层级的复杂性和多层次性，就给不同层级的供应商之间产生了需求传递与现实不符的环境。供应链的多层次结构就像洋葱一样，一层层逐层增加，供应链中的成员个数越多，供应链的层次性也就越多，其需求信息的扭曲程度也会越大，则“牛鞭效应”随之越明显。

（二）供应链各企业之间是独立的信息孤岛

供应链上下游企业的信息沟通还是很保守很封闭，各自形成一个独立的信息孤岛，使得对下游企业和真实市场需求形成偏差。

以下是造成供应链各环节信息不对称，并且导致了信息无限放大的两个原因：

1、供应链链条的上下游企业之间竞争关系大于合作共赢

身为供应链的上下游企业，并没有把相互的共赢放在首位，相应的是各自信息的保护，市场需要的和逐层反应到供应链上游企业的信息，是经过企业各自根据自身情况变更过的，这就致使他们之间的相互优化决策是彼此制约的，再加上代理层级增多，环节叠加，“牛鞭效应”也就随之加大。

2、信息应用普遍但是信息不能实现适当相应共享

供应链链条上的众多企业、环节，如何联系起来，信息技术的应用是必不可少的，但是多数链条上的企业，对于核心竞争力的联合，加快了市场对速度的响应，但是响应结果却和市场需求偏差较大。不对称的信息的相互传递，造成了信息的不完整、不真实，使得环节出现信息扭曲，导致“牛鞭效应”。

三、“牛鞭效应”在供应链管理中的弱化

通过对“牛鞭效应”引起的原因可以分析出，想要更好控制“牛鞭效应”的防范是调整整个供应链链条上的各个环节和企业之间的关系，加强信息的对称传递，在保留核心竞争力的同时，发挥自己的竞争优势，优化资源，减少浪费，让上下游的库存尽量贴近市场的真实需求。

（一）通过库存管理策略来建立战略性伙伴关系

“牛鞭效应”最直接产生的结果就是库存剩余，为了减少带来的影响，合理的控制库存也是减少“牛鞭效应”的合理方法。常用到的如供应商管理库存（Vendor Managed Inventor，VMI），VMI的主导思想是合作性策略，即上游的生产商对下游企业的库存可以监管和控制，这样从引发的最直接问题入手解决，可以使得库存得到很好的控制，优化供应链环节，VMI本质是把各自为政的多级库存，变成单级库存，使得上下游得到的销售数据、需求数据和变动是真实的。

在VMI基础上发展优化的另一种库存管理模式就是联合库存管理（Jointly Managed Inventory，JMI）。JMI是一种全新的企业合作模式，主要强调供应链各环节之间的互惠合作。JMI则要求双方都参与到库存的计划和管理中去，供需双方在共享库存信息的基础上，以消费者为中心，共同制定统一的生产计划与销售计划，并将计划下达到各制造单元和销售单元执行。

（二）通过电子信息技术以实现信息共享

信息技术是可用来有效控制“牛鞭效应”，在企业采用ERP、APS系统、运用Internet/EDI技术、供应链管理SCM系统、开展电子商务等，都能有效地消除“牛鞭效应”。这里，再给出一个利用信息管理技术来消除“牛鞭效应”的实例：

美国家乐福公司和雀巢公司在合作取得了彼此的信任后，通过信息技术手段，家乐福公司委托雀巢公司替它管理产品的库存。家乐福对雀巢公司很信任，及时为雀巢公司提供POS数据和自己的实时库存，雀巢公司也利用VMI管理库存系统，通过信息的集成与交换，使得整个供应链信息透明，合理把控了“牛鞭效应”。

总之，随着经济发展出现的多模式环境下，“牛鞭效应”带来的损失是巨大而且可以去控制的，加强信息共享沟通，把供应链上企业的独自发展变为合作共赢，以取得利益最大化。只有这样，才能解决供应链管理中的无缝连接问题，才能削弱供应链中的“牛鞭效应”，从而避免需求放大现象，以保证供应链整体运作的效率最佳。