建筑企业财务共享模式下的流程再造分析

崔永成

【摘 要】 建筑企业通过财务共享平台将分布于不同地区、不同会计主体的业务通过统一的系统平台、核算方法和操作流程进行有效整合并共享，实现财务业务标准化和流程化，是强化企业战略实施、加强内部管理、降低管理成本的一种管理创新。建设财务共享系统要求对企业现有流程进行再造，需要对企业内部架构的权限、各类资源进行重新组合，在重新组合的过程中即会产生各种矛盾和困难，要化解这些矛盾和克服这些困难就要对其进行研究和分析，以满足财务共享系统的建设和顺利实施。文章通过财务共享流程再造五个因素分析，在财务共享系统下，原本核算复杂、业务流程监控乏力的现象得到全面改善，保证企业管理战略落地有更好的决策支持。

【关键词】 建筑企业; 流程再造; 财务共享

【中图分类号】 F275  【文献标识码】 A  【文章编号】 1004-5937（2019）21-0093-03

建筑企业普遍具有核算单位多、作业周期长、管理跨度大的特点，为解决资源分散、管理效率不高的难点，很多建筑企业集团借鉴国际先进企业的做法，建立财务共享系统，这给建筑企业提供了一个很好的管理手段。这一管理理念的核心在于把不同的子分公司或者业务部门同样或相近的财务管理活动，如合同审查、会计账务处理、员工工资福利处理、结算支付以及税务管理等在空间和流程上集中起來，融合到统一的财务共享[1]服务中心中处理，运用规模化经营的理念，通过制定标准化的管理流程降低企业总体管理活动的业务成本，有效地改变规模化发展的财务管控不力现象，提高本企业的会计信息传递、资金集约化等方面的管理水平，规范各单位的业务流程，从而进一步强化建筑企业集团对子分公司及数量庞大的工程项目的财务监管。而在财务共享的建设中，首要一点即是对原有的财务和业务管理流程进行科学化、标准化的重新设置，即流程再造。流程再造既要服务于企业总体战略发展需求，也要满足企业决策信息快速传递的时效性要求，同时还要满足风险识别及风险防控的要求。结合部分企业实际，针对在本企业财务共享建设中出现的问题，应用流程再造原理对五个影响因素进行分析，以便于建筑企业在财务共享建设中能够顺利实施，为推动企业的高品质、高效率发展提供财务价值创造。

一、当前财务共享模式下流程再造存在的问题

涉及到企业的内部变革、权限的分配、组织架构以及人事的调整，在流程再造过程中存在以下问题：

（一）流程零散不统一，财务管理风险加大

长期以来，建筑企业集团的业务流程是以法人单位制定的，流程比较零散，各核算单位的流程五花八门，未形成统一的管理权限，随着企业经营规模扩大、业务方向拓展以及管理层级多样化，原有的管理模式导致财务流程效率降低、内控风险上升，尤其各子企业项目管理模式不统一[2]，粗放式而又过于庞杂的小流程使企业集团总部在统一协调各级企业和项目的财务变得越来越困难，当这些现实严重毁损着企业的核心创造力时，势必造成企业管理“人治”风险的逐步加大。

（二）流程权限过于单一，快速决策难以发挥

过去的管理流程是以法人单位为界限，不能保证集团战略有效实施。在流程再造过程中，有些企业的管理思维仍以传统的职能或业务层级来进行流程再造，以法人单位为流程界限，这很难将企业集团的战略纳入到子企业或下属项目中，如财务委派制下的财务总监或财务负责人，不能正确行使委派权限，不能代表上级企业完成委派任务，不能充分发挥财务共享系统的“中枢”作用，总部的战略意图常常受阻，企业的决策速度大大减缓，难以满足企业快速发展要求。

（三）软件系统不兼容，未能形成协作关系

许多开始建设财务共享服务中心的建筑企业没有达到预期的效果，运营效率并未提高，新型的财务管理模式让很多老员工无所适从，难以理解财务共享主要解决的问题，从思想上排斥财务共享系统建设。原因在于业务部门与财务共享系统各自采用一套软件系统处理数据，不能及时传递沟通信息和协同更正信息，存在一定的壁垒问题，这就造成数据不能共享，重复劳动，财务或业务人员要花很大精力录入业务部门的单据，而且业务数据和财务数据不一致等问题，公司如再投资建立新系统，成本也很高，难以达到财务共享中心系统的标准，规模效益自然无法显示，流程的效率也无法提高。可见，信息系统是流程再造的重要载体，不能不引起重视。

（四）高层沟通不畅通，难以保证最佳效果

流程再造是对旧有流程的全面梳理，是管理理念的革新，需要企业管理层特别是主要管理者的全面配合，没有企业高层管理者对流程再造的深刻理解，很难保证再造出的新流程能够顺利实施并发挥其应有的优势。各级主要管理者需要通过高层会议或者高层培训才能达到共识，共同理解企业管理理念的变革，如果只有部分高层理解企业改革发展的战略意义，也就无法实现广大管理者集体服从于财务共享流程再造过程。只有财务管理者组织参与财务共享的流程再造工作，很难做到流程再造取得最优结果。

二、流程再造时应考虑的五个因素

（一）集团与下属企业之间的战略考虑

由于财务共享系统是基于企业战略发展需求而建立的，这样必然对原有的管理体制、业务权限的分配、调整组织架构后的员工利益带来较大的影响。流程再造时，要使企业集团战略最优，而不是子企业或某个项目达到效果最佳。因此，其一，必须得到集团最高管理层全方位的支持，不然这种变革就会由于各方面阻力过大而流于形式，若要想建设成功财务共享系统，高层的支持和战略方向的指导是先决条件。其二，推行财务共享系统，首先必须对传统的管理组织架构、旧的业务管理流程、财务相关的方针政策和制度等方面都进行大规模的整改[3]。在建立财务共享系统后，要重新设置机构、积极推行机构标准化建设、构建总体业务流程框架，确定各业务流程的关键路线，消除部门之间、上下企业组织机构的业务屏障，形成统一的业务流程，并要求下级企业或部门不得对流程进行改动，以保证企业集团的总体战略发展要求。

（二）职能部门之间的业务协作关系

财务共享系统的目的是将原来的职能管理向流程管理转变。在流程再造时，要结合企业自身的业务特点、核算要求，对原有的业务流程进行详细分析，梳理出财务管理的核心业务流程，对接每一项业务流程。对接口或对接数据要充分考虑现有信息系统、信息技术、接口平台的硬件基础，在软件配置上要能够实现兼容，也就是相当于财务共享系统是企业管理的数据平台，实现企业集团内部的数据库、工作流程、商务合同、業务单据、资金集中等的共享化，使各个具体业务流程均能做到闭环和最优化。对各业务部门的职能设置上，赋予其在各个管理阶段进行跨部门、跨业务协调的职责，对管理目标、原则和方向进行统一协调，将每个业务流程的管理目标和每个部门的工作目标都统一到服从于整体最优的管理目标上来。

（三）业务流程实施的方向设置选择

以往的企业管理流程，大部分是上报审批制，流程方向均为自下而上，一级上报一级，层层审批，流程长而效率低。而实施财务共享系统后，要达到上下信息的同步反应，不只是审批制，而是实行流程管理制，达到信息的快速传递，企业管理的审批周期大大缩短，决策意图能够快速实施。对于企业管理集中性的业务，应当采用自上而下的流程设置，下一级在上一级的流程命令中负责业务操作与任务实施，这样能够保证很多业务不会因为组织管理层级的过长，而中间环节的失误或逆向使得集中管理的业务难以操作。比如资金集中管理，企业总部应当定期提取银行信息，分散在全球各地的资金状况由总部统一发号命令，保证资金的集中统一，避免闲散资金滞留企业基层，难以发挥其规模优势，降低了效率。

（四）业务流程架构的分层设计原则

流程再造是一个非常复杂的过程，为了更方便地实施流程再造，可以依据“共享”模式下的企业架构及授权范围，设置流程的层次结构，采用自上而下的层次分类方法将流程划分为不同的层次，为流程架构进行分层设计，设计一级、二级、三级等多个流程层次。一级流程是代表企业整体的价值链和所有支持流程领域。建筑企业的整体链条是“揽、干、算、收”四个环节，根据企业当前运行的“法人管项目”管理体制，有七个业务领域可以作为一级流程，包括项目承揽、设备采购、专业分包、物资集采、资金管理、人力资源管理、预算管理等。对于一级流程的审批权限应当上升到企业集团的高层一级。根据建筑企业的业务特性，还要按照上下级流程内业务的松紧耦合程度，为达到上下级业务流程流转顺畅，进一步分层设计各级子流程，包括二级、三级流程等。二级流程是在一级流程下对主要业务领域的分解流程，一般安排在子公司或部门审批这一层级;三级流程则是代表二级流程中某一特定流程下的具体工作，是对业务流程的详细设计，一般包含项目部所有业务的内容。这样，根据业务特点与管理层级，明显地将流程固化到企业管理的实际业务中，避免出现扯皮或管理界限不明的情况。

（五）流程具体操作者的专业理解程度

财务共享是全部业务的共享，是通过流程设置而达到企业决策信息共享的目的，在流程管理的具体操作者，要能深刻理解财务共享系统的管理目标，流程即是控制，具体操作者就是控制的主要负责人，流程操作者对流程的理解，对流程管理环节的理解，是流程执行好坏的关键因素，流程再造后所有管理者共用一个流程，共同管理一个事件，互相之间的专业理解程度是流程执行好坏的关键因素。因此，在流程再造时，各专业人员要互相培训，互留接口，交换对流程的认知，实现业务与财务职责合理分工，权限合理设计，确保业务活动在财务信息的及时反馈，实现业务财务的高度信息同步。同时，流程再造对非财务人员有财务目标的理解要求，他们应当掌握一定的财务管理知识甚至能够掌控业务与财务相关性的指标衔接，这些都要求大家在思想观念上更新和转变对财务管理的理解和认识。在财务共享系统建设初期，要强化财务人员和非财务人员的培训力度，根据建筑企业的业务特点，从专业开始到财务终端，形成完整的价值链管理链条，从而全面提高财务人员及其他员工的相关业务素质，实现流程运行标准化、快速化。

三、流程再造应取得的成效

（一）业务财务一体化

流程再造后，通过将业务数据与财务共享系统数据相衔接，数据采集自动化和前移，不需财务人员或业务人员再录入或制定凭证单据，固化业务数据与财务数据的连接性，不仅提高数据信息传递的及时性，而且可以实时采集，与业务数据同步，全面提升财务共享系统信息的相关性。同时，计算机自动收集的信息除了财务信息外，还会产出大量的效率信息以及人文信息，这些信息的产生，不仅会给财务决策提供帮助，亦可为人力资源管理、工程项目管理以及科技创新等业务提供决策支持信息。通过实时生成的数据信息，在账务处理模块自动生成会计凭证、会计账簿等，使物流、资金流、信息流同步生成[4]，财务部门的职能延伸到相关业务的发生、执行与解决问题上，可以利用实时信息核算并监督经济业务，保障业务财务有“共同语言”，使得企业上下服务于战略决策。

（二）财务报表一体化

流程再造后，财务共享系统产生的数据[5]应当自动生成报表，报表的格式以各级管理层决策所需信息数据为主，便于数据分析，方便管理过程决策，在关键节点或主要数据上设置预警指标，一旦发生数据偏离，可以保证数据及时掌握，及时分析原因，解决所发生的问题。当然，财务共享系统不能只产生财务报表，同时也可产生各业务部门所需数据，比如职工薪酬状况、人力资源状况、人工效率、投入产出比、设备使用率等其他业务部门所需的信息。

（三）总部决策透明化

财务共享服务中心的建立，将各分、子公司及项目部的财务数据即时反映到系统中，在集团总部各职能部门会根据自己所分管的业务数据[6]，即时提取相关财务数据，如集团高层想掌握全集团资金分布状况，会当即从系统中提取;如物资采购中心需掌握全集团当期采购单项物资情况，即可从共享系统中提取分析，从而提高了总部的决策能力、风险防控能力和工作效率。

（四）战略纵向一体化

在建筑企业当前推行“法人管项目”的体制下，重点是对项目资源的集中控制，实现工程项目管理规范化、程序化、合法化、科学化和数字化，使得集团的战略政策得到有效的贯彻落实，减少决策风险和管控失误。流程再造后，财务共享系统作为实现“一体化”“信息化”战略的平台，将业务管理的各项制度、办法内嵌到共享系统的工作流程中，推动了物资集中采购、设备集中采购、技术中心共享等一系列基础管理规范，能够保障数据来源真实、会计核算方法统一、财务信息反映及时，将极大提升集团企业的财务价值创造能力。●

【参考文献】

[1] 张庆龙，彭志国.财务共享服务中心的建设思路与要点分析[J].中国注册会计师，2012（3）：24-27.

[2] 王秋萌，袁路斯.我国企业集团实施财务共享服务的关键因素的实证研究[J].新经济，2016（17）：3-5.

[3] 张祖彬.探析企业集团财务共享服务中心的建设[J].现代经济信息，2013（14）：237.

[4] 汪海芳.再造会计流程提升财务信息化水平[J].中国管理信息化，2011（15）：5-6.

[5] 陈虎，李颖.财务共享服务行业调查报告[M].北京：中国财政经济出版社，2011.

[6] 李国杰，程学旗.大数据研究：未来科技及经济社会发展的重大战略领域——大数据的研究现状与科学思考[J].中国科学院院刊，2012（6）：647-657.