EPC模式下装饰工程的成本控制

姚继琴

摘要：在现如今的社会之中，EPC成为了工程的主模式，其主要的原因在于EPC能够有效地精简工程中的一些环节，能够让工程的成本得到一个有效的控制，得益于这样的方式，在EPC模式下的工程往往会呈现出让投资方眼前一亮的效果。

关键词：EPC;装修工程;成本;预算

EPC（Engineering、Procurement、Construction）模式，即设计、采购、施工模式。EPC（Engineering Procurement Construction）即工程总承包，是指业主可以委托公司对采购、施工等一系列流程全部实施或者对于施工中的一些阶段进行全权负责。其中包括工程（Engineering）、采购（Procurement）、建设（Construction）。这样的方式可以有效增加效率，减少成本以及对于追责方面也有得天独厚的优势。该模式20世纪80年代首先在美国出现，得到了那些希望尽早确定投资总额和建设周期的业主的重视，在国际工程承包市场中的应用逐渐扩大。我国从20世纪80年代开始，也在石油化工、工业厂房、水利枢纽等项目开始进行工程总承包模式的试点，随后在其他行业逐步推广，至今已有近30年的历史了。伴随着国内建筑市场的国际化水平逐步提高，近年来，装饰工程也大多开始采用EPC模式进行设计、采购、硬装及软装施工、家具布置、直至交付使用，实行装饰工程全过程的总承包，而成本控制则是总承包企业着重把控的重要环节。

1EPC模式在当前市场下的地位

首先，EPC模式起源于国外，属于上世纪八十年代左右的产物。随着人们对于EPC逐渐的了解，发现这是一种十分优秀的工程方式，很快便成为了世界建筑的主流。我国EPC起步相对来说比较晚，直到2003年才在国内全面实施，但没过多久，EPC就以其高效、价格相对低廉的优势迅速成为了我国建筑业的主要模式。能够有这样的成果主要是由于这个模式相对以往来说施工方由多个个体变成了一个，这样就能够保证施工现场只有一个声音，避免了混乱同时也增加了施工方的自主性。使施工方不受很大限制對于一个工程来说是至关重要的，能让施工方在一定程度上更加快速且优质地完成任务。

2EPC模式下装饰工程的成本主要来源

首先是设计费。设计是一个装饰工程最为基础的一部分，因为一个工程无论后边做的有多好，首先需要有设计的蓝图，没有这个东西设计图纸，后面的一系列工作也就没有办法展开。一般情况下，这样的费用投入会占用总体投资的百分之二到百分之三左右。当然不排除一些特殊情况，在投资方对设计要求较高的情况下，设计费用相应地会向上稍微调整一些。

其次是关于材料的购置。材料购置是花费较大的一部分，很多的工程在材料方面往往会花费总预算的百分之五十到百分之七十。这是整个工程占比最重的部分，同时也关系到这个工程质量以及最终呈现出的效果。

再次是关于机械以及人工的费用，这个费用往往会占用总预算的百分之二十左右，这笔费用通俗来说就是施工人员的工资以及机械的损耗费用。

最后是措施管理以及规费和税金，这两项开支分别会占用百分之五和百分之三左右。

3EPC对于装饰工程成本控制优势

首先，项目往往是由同一个工程公司进行承包，这样的优势是避免了工程现场出现利益不一致的情况，一旦这样的局面出现，势必会让工程现场陷入混乱，甚至会耽误工期。当工程现场只剩下一个公司的时候，由于利益一致，再加上各部门之间有长期工作的磨合，使得效率可以进一步提高。

其次，由于EPC模式下往往只有一个公司进行工作，那么就会让公司主动要求控制自身的成本，在这种目的的驱使下，预算的花费减少是预料之中的事情。

再次是管理方法，公司的管理在很大的程度上都有对应制度，并且不同的公司有不同的应对措施。在这样的前提下，自然是知根知底的管理者更能够胜任对现场的管理，进而避免出现不必要的情况，同时能够有效地提高团队工作的质量。

最后是有效的问责制，在出现问题的时候，以往的模式容易让施工各方互相推诿，从而让本来就紧张的时间进一步缩短，甚至在这个过程之中很容易因没能找到主要责任人而导致整体工作陷入僵局之中。然而在EPC模式之下，这样的问题很容易就可以得到解决，提高工程效率。

4EPC模式下，装饰公司成本控制应当注意的问题

4.1设计方面成本的节约

设计费用常年居高不下，主要是设计师的培养需要的周期比较长，同时产生一个优秀的设计师需要经过长年的学习，最后，设计师的诞生需要无数的经验积累。对一个公司来说，往往是缺乏设计师时才临时去招聘，而且用人要求苛刻，导致市场上的优秀设计师越来越少。再者就是一些少有名气的设计师往往会成立工作室，维持一个工作室的运营也需要大量的投入，这就导致设计费再次提高。

就如何压低设计费用，笔者的建议是让设计师这个行业的从业者增多，最好的方式就是公司对其进行培养。公司有大把的资源，同时也有一批久经实践设计师，在这样的情况下，设计师以老带新就可以源源不断地提供设计图，在整体设计多的情况下，自然会压低设计的成本，甚至在公司人员饱和的情况下，还可以鼓励设计师去开办工作室，这样一方面可以让公司有更多设计上的人脉，另一方面也不至于让公司有太多的闲置设计师。

4.2材料购置方面成本的节约

设备及材料购置费是构成装饰工程项目投资的最主要因素，抓好设备材料购置费的控制对降低工程总造价、实现前期设计意图具有举足轻重的作用。

（1）用量控制

在符合合理使用的条件下，采用限额领料制度，即各班各组只允许在规定限额内分批领料，如超出限额，则要分析原因，并及时采取纠正措施;要不断改进和优化施工方案、施工组织设计和施工部署;严格控制材料购置，购料必须要严格办理验收交接手续。

（2）价格控制

及时了解与掌握建材市场的最新动态，采用“双控”原则，即材料员要把原料价格尽量控制在预算价格之内，同时技术人员也要对材料的规格与性能指标进行技术上的分析，善于利用Taobao、Alibaba等进行材料筛选和比价，并坚持“质量择优而买、价格择廉而购、路途择近而运”的原则，从而达到降低成本的目的。对于大宗材料，比如细木工板、石膏板、石材、涂料等，可以采用区域招标的办法，将整个华东区或中南区（而不是针对某个项目）的材料进行统一招标，这样就增加了数量优势，从而可能吸引来更多的材料供应商，更容易获得最有竞争力的价格。

材料购置成本节约最好的解决方式是装饰公司有自己的原料生产基地，那么在这样的情况之下，就可以对材料有一个全方位的把控，不管是从质量上还是从价格上。但是这样做往往需要巨大的资本积累，对于没有这样积累的公司可以找一家材料公司，签订长期的合同，形成战略合作关系。一般而言，材料公司制定价格时需要将材料出售时的宣发费用、运输和下一批材料的生产费用考虑进去，所以价格制定是会超出装饰公司的预期，但是这样的战略合作一旦形成之后，那么材料公司就可以节约大量的宣发以及时间成本，对于装修公司来说，这样必然会导致材料价格下降，最终节约出材料购置方面的费用。另外会涉及到材料的质量问题，一个公司最注重的是口碑，口碑一旦出现问题，那么对于这个公司来说，就会遭受致命的打击，所以很多的公司宁愿价格虚高一些，也害怕出现质量不合格的情况。但如果装修公司和材料公司达成了合作，那么在质量上自然就会放心，这样就可以省去一旦出现质量问题时，重新购置材料所浪费的时间以及金钱。

4.3人力以及机械的费用

这一项费用是不能够缩减的，但是可以换一个方式，那就是改变管理的运行機制。可以通过一定的方式精简整个工作流程中人员的任命，以此来减少很多不必要的人力成本。精简人员并不代表会让效率变低，当把一个工作组打造成为一架精密的机器之后，很多时候会让效率达到一个不可思议的地步。在一些同步施工的过程中，可以通过各组的协调，用协调的方式加快整体的工作进度。比如，公司内部组织三个组同时进行装饰工作，这时候就可以让其中的一个组做不同时间段的准备工作，同时让另外两组错开工作的时间，这样在这两组工作的过程中最先准备的一组可以随时帮助甚至是拿出现成的方案帮助其他两组快速完成工作，最后再由三组同时去完成第一组所落下的工作，这样可以将其中三组花费在准备上的时间直接缩减为一组时间，大大节省了工作的效率。

接下来是机器的损耗以及消费方面。机器也是预算消耗的一部分，主要包括有些不常用机器的租赁，机器使用过程中电、机油等方面的消耗。想要控制这一方面的预算，需要公司在与机器租赁负责人协商的过程中，尽量选择实用性较高同时消耗方面较少的机械，用这样的方式进一步控制预算。

4.4措施管理费

实行项目经理措施及管理费包干。在项目施工开始前，召集工程部门所有具有潜在承接能力的项目经理进行项目交底并对措施及管理费进行内部竞标，既不恶意压价，也不使整个措施管理费偏离市场行情。在按照“五人工，三人做，四人薪”的原则确定项目经理及项目团队后，由公司层面与项目部层面签订《项目责任书》及《项目费用控制及利润分配方案》，给项目经理相当自由的决策权、用人权和资金使用权，让整个项目部成员知道自己的责任及完成项目既定目标后所可能获得的利润分配。这样，既调动了项目人员的积极性，又不抬高公司的成本，从而实现公司与员工的双赢。

“知己知彼，百战不殆”，在任何的行业中，前瞻性信息是非常重要的，只有将工作信息了然于胸，才能够有效地应对各种突发情况。即使有些计划在接下来的工作中没有用到，在下一次类似的状况中依旧可以使用，所以制定现场措施费用计划并不是一次性的，是可以长期且循环使用的。在这样的情况下，就可以极力避免因为现场的经验不足或者说是现场出现意外之后，由于没能够及时地排查而带来的进一步的损失。

4.5规费以及税金的问题

规费和税金的问题是原则问题，不能出现一丝一毫的让步，在结果上不能够变更，但是可以在时间上进行一定的规划协调。尤其是在资金没有到位的情况下，比如在工程前期由于资金投入较大，而业主的付款往往不会非常及时，甚至可能会要求总承包单位进行少量的融资或变相垫资，这时就需要和业主单位进行进一步的协商，要求在前两笔付款时，施工单位仅提供收款收据，而不提供相应的工程发票，在最后一次付款时，再将收据换成发票，这样一来，就相当于将前两笔付款的税金向后延期了大半个工期再向税务部门交纳，虽然纳税总数未变，但缓解了前期的资金压力。

5结束语

装饰工程本来就是比较复杂的。在EPC模式下，虽然在复杂性上有了一定情况的减轻，但是需要进一步规划的地方还是有很多。所以需要工程公司在出现问题时能够及时地更改政策，只有这样才能够又好又快的完成工作。总之，在EPC项目中，成本控制是整个项目的核心内容。只有牢牢控制住项目的成本，才能保持公司在承接项目时的竞争力并提高经济效益，维护与业主单位良好的工作关系，为企业的可持续发展和后续项目的承接提供持久保障。