委托管理学校校长核心素养的模型建构与实践培养

李桢

在实践中，通过大学区、集团化办学、学校联盟等形式，合理配置教育资源，提高薄弱学校教育质量，促进义务教育均衡发展，推进教育公平，已有很多比较成熟的经验。但对于区域教育资源非常薄弱的经济开发区，大学区、集团化办学、教育联盟等质量提升方式，都需要区域内有充沛的优质学校作为龙头学校，引领薄弱学校发展。这种内生式发展，适合经济发达地区或优质教育资源较多地区，而教育资源薄弱且不均衡地区，需要借助外部力量，实施嵌入式发展，使外生和内生力量形成合力，才能有效推进薄弱学校的改进。

一、以委托管理促进区域层面学校改进的挑战

区域以委托管理方式引进优质教育资源，改进薄弱学校，促进义务教育均衡发展，是区域教育治理方式的一项制度创新。主要做法是：由政府教育行政部门选择优质教育资源（优质学校、大学和教育机构等）委托管理薄弱学校或新建学校，双方签订托管合同。托管方提出基于学校现状的改进方案，派驻执行校长和学科专家入校指导;被托管学校公益属性不变，法人地位、人员工资、学校经费和财产所有权不变，但学校的管理权转让给托管方，由其部分或全面管理，实现学校所有权与经营权的有限分离。政府委托第三方评估机构，依据合同规定的改进指标，实施第三方独立评估，基于改进效果给付委托管理费用;同时，教育行政部门对托管学校实施宏观管理，在政策制定、资源调配、办学方向、招生及安全管理、人事协调、财政预算等方面统筹管理，实现“管、办、评”分离的教育治理新模式。

2005年起上海浦东在全国率先开展委托管理实践，至今已开展5轮委托管理，累计托管农村学校208所次，惠及学生16万人次。在浙江、江苏、北京等多个地区也开展了不同方式的实践。我们借鉴上海经验，结合吉林长春的地域特点，在净月高新技术产业开发区开展了7所公办学校的托管实践。其中，3所是新建九年一贯制学校，4所是已建的改进学校。改进工作已进行3年，效果显著。目前，新建学校已成为区域优质学校，由学区派位、学生很少就读发展到公办学位无法满足老百姓需求，3所学校进行了改扩建。

委托管理过程中，我们也遇到了很多挑战和问题，如教师专业素质低、生源质量差、学校管理无序、学生活动少、学校办学目标和愿景不清晰、课程教学管理不规范、课堂教学一言堂、教师年龄大且进行教学改进的愿望低等，最核心的问题是校长领导力不足，对学校发展没有清晰的思路和具体措施。校长绝大多数时间用于应付事务性工作，用在课程与教学指导上的时间不足20%。学生的发展没有被放在学校工作的核心位置，生源差已成为校长和教师对外的一致说辞，托管工作的难度很大。

我们的挑战在于，—方面没有适用于落后地区薄弱学校改进的模式可借鉴，特别是区域多所新旧学校协同改进的经验更少;另一方面我们的管理团队都来自优质学校，有丰富的优质学校管理及学科教学经验，但完全照搬显然不符合薄弱学校现状，特别是校长的管理能力与优质学校差距较大，很难完成我们的预设方案。如何从校长的核心素养提升入手，树立以学习为中心、以学生发展为中心的核心理念，成为我们思考的首要问题。

我们进行区域质量提升不是简单地建立学校联盟，而是系统设计针对不同学校的改进工作，以“尊重每一位教师、成就每一位学生”为愿景，设计宏观改进目标、中观改进流程和微观改进策略，以校长核心素养提升为核心，开展理论指导下的实践探索。

二、委托管理学校校长核心素养的模型建构

1.校长核心素养模型的由来

关于校长核心素养的独立文献极少，多数都包含在领导力的文章中。我们需要明确校长的核心素养与校长领导力的关系。截至2019年6月，知网有关领导力文献有399条主题和180篇文章，主要集中在校长领导力提升策略上，关于校长领导力内涵、要素和评价方面的文章较少，校长领导力与学生发展关系的研究更少，只有2篇。但我们从实践中感受到校长领导力与学校、学生和教师的发展关系密切，直接制约着学校改进的程度与提升效果。

美国教育管理学者托马斯·J·萨乔万尼把校长领导力分为五个方面：技术领导、人际领导、教育领导、象征领导、文化领导。专家学者从能力、影响力、互动关系、作用过程和综合因素等角度给出的领导力概念有百种以上，其中美国著名学者詹姆斯·库泽斯、巴里·波斯纳修订的《领导力》第3版指出：领导力是领导者如何激励他人自愿在组织中作出卓越成就的能力。也有学者认为领导力是影响别人的能力。我国学者张爽认为：领导力是在实现组织目标的过程中，领导者影响被领导者和部分利益相关者的能力，以及领导者与被领导者和部分利益相关者之间的相互作用;领导力本身，既是一种能力，也是一种过程。

比较普遍的看法认为，领导力是一种领导者的综合素养，既包含领导者的知识经验、多维能力，也包含个人的价值取向、个性品格、行事方式，同时还有职务赋予的权力。校长作为领导者，既要激励下属也要引领组织变革。在学校组织中，校长的领导指向人，也指向具体事，校长不仅要引领成员做正确的事，也要指导成员正确做事。

校长的核心素养一直是校长领导力内涵与评价研究的主题之一。2013年颁布的《义务教育学校校长专业标准》提出“以德为先、育人为本、引领发展、能力为重、终身学习”的基本理念，以及“规划学校发展、营造育人文化、领导课程教学、引领教师成长、优化内部管理、调适外部环境”六项职责，共60条细则，明确了校长素养的基本标准。在这个基础之上，鲍传友、毛亚庆提出优秀校长的素质和能力LACIR模型，主要包括：赤诚教育之爱（Love）、理性思维能力（Academic）、创新实践能力（Creative）、宽阔的国际视野（International）和自觉责任担当（Responsibility）。这一模型更多側重校长的个人素质。万恒认为，校长的领导角色与本质应该转变为确立学校使命、领导学校课程改革和构建积极的学校学习环境。构建积极的学习环境的观点，与经济合作与发展组织（OECD）提出的学习领导力相吻合。这一模型更多侧重学校的核心任务。

在确立学校核心任务时，我们可以参考美国范德比尔特教育领导力的评估模型（VAL-ED）。其核心要素在学校层面的表现主要聚焦在：为学生学习设立的表现方面的高标准、严格的课程、高质量的教学、学习的文化与专业行为、与外部世界的联系和系统的绩效制。

综上，校长的核心素养涵盖校长领导力的主要维度。应当既包括指向个人的素养，也包括指向学校事务的专业素养。

2.委托管理学校校长核心素养模型

委托管理学校不同于一般公办学校。已建学校多为薄弱学校，核心问题是缺乏共同的价值追求和对未来不抱有希望;新建学校由于所有权与经营权的分离，更需要确立学校的核心理念与共同愿景，以此引领教师为学校的未来发展投注全部努力。因此，派驻学校的校长需要比较强的综合素养。校长不仅需要具备指向课程、教学、学生管理、资源协调等维度的专业化管理能力，引领学校的内涵发展，更为重要的是实现学校的价值领导。无论是已建学校还是新建学校，校长都必须优先发展自身的价值领导力，都需要在确立学校的发展愿景、明确学校的价值选择、确立学校的阶段性发展目标、激发教师的职业认同感和自豪感、引领教师形成发展合力等核心维度发挥不可替代的引领作用。特别是新建委托管理学校，亟须校长进行价值引领，培育学校以学习者为中心的核心文化，成就每一个学生全面而有个性的健康发展。

为此，我们结合优质学校管理的实际经验，聚焦委托管理的核心任务，重点放在以学生全面而有个性的发展为首要目标，提出委托管理学校校长的核心素养模型（见右图）。在这个模型中，委托管理学校校长的核心素养主要包含三个层级：

核心层是指向人的价值引领。委托管理学校的校长领导力首先要聚焦在引领教师解决学校发展中的挑战性难题上。校长要直面困难，确立学校的发展愿景、理念和发展目标，规划和设计学校的发展未来，形成学校特色办学思想，并成为全体教职工奋斗的目标和改进现状的动力。其次，校长要身体力行，率先垂范，不仅是精神引领，更需要行动践行，并通过个人的魅力、品格和价值观影响教师，持续改进自己的教育教学工作。这一过程也是校长自我实现与自我超越的过程。

中观层是指向事的，突出学校核心任务，是校长的专业能力，也体现校长建立伙伴问协同合作关系的能力。校长通过课程与教学指导、学生发展指导、教师专业指导、资源统筹和文化建设，打造学习共同体。这一过程是校长与他人和社会的积极沟通与交流，是组织内部与外部成员问的相互作用过程。优质学校的校长都需要有这样的统筹和指导能力，委托管理学校的校长尤其需要在政府、集团和委托管理学校之间做好统筹协调工作。校长既要遵循政府对学校的宏观指导意见，也要贯彻集团的中观流程管理，提高管理的绩效，同时还要根据学校实际进行校本化实施。因此，委托管理学校校长的专业管理综合素养是实现学校优质发展的核心保障。

第三层是指向教育之外的领域和世界。校长应该打破不同领域的界限，通过借鉴、沟通、协作、整合、创新、共赢，建立新的共识和认同感，体现出校长的境界、视野和文化包容力。委托管理学校的校长不仅要帮助学校改进现状，更为重要的是与专家一起，帮助教师建立面向未来的现代教育观;打开教师的视野，汲取不同文化中的卓越经验，形成兼容并包的学校文化。面对全球化和人工智能时代的到来，智能网络和组织协同是其共同特征，多元文化交流和国际理解上升到重要位置。教育具有国际视野，才能培养具有全球胜任力的优秀学生。校长需要具有国际视野，才能把握学校发展的趋势，为培养具有全球胜任力的优秀人才奠定坚实基础。

校长核心素养模型，既有优质学校校长的共同特征，也凸显了委托管理学校的层次性需求;体现了人认识世界的基本方式，也强调校长核心素养的提升需要立足本体，提高综合素养，不断实现自我超越。

三、基于学校委托管理实践的校长核心素养提升

委托管理学校实行的是纵横结合的管理方式，既有每所学校各自的纵向管理路径，也有集团顶层的系统设计和横向管理督导。要想通过集团化管理既保住优质学校共同的内涵发展底线，又实现学校的个性化发展特色，就需要建立长短结合的校长实训体系和制度保障。我们采用了短期集中研讨和专题培训、长期过程指导、两周例会、研究问题等方式，帮助校长在实际工作中提升自己的核心素养。

第一，校长要建立自己的教育哲学体系。每位校长都要有自己的教育哲学表达。办一所什么样的学校，培养什么样的人，为谁培养人，如何培养人，是校长必须回答的问题。我们的教育正处于一个重要的历史时期，实际生活中我们常面临多种思想交锋，要树立正确的教育观、是非观和荣辱观。保持政治定力，深刻理解党的教育方针和政策，始终对自己有清醒的认识，明晰自己的社会责任和使命担当。只有站在国家与民族复兴的伟大历史进程中审视当下的学校教育，才能防止短视和“灯下黑”，才能不唯“分数论”，坚守教育信仰，把握学校发展方向，为每一位学生健康而全面的发展创设优质的学习环境。

第二，校长要强化自己的流程管理能力。校长是领导者，一方面要规划设计学校的未来发展目标和实施路径，形成与国家和教育主管部门相匹配的学校发展规划和章程，自觉提升宏观战略统筹能力;同时校长也是学校中观流程的制定、指导与监管者。校长的协调、决策、控制与激励能力，直接决定中观流程的运行和微观策略的执行效果。我们尝试用质量管理中的PDCA循环，按照目标—计划一实施一评价反馈流程，实行小事件闭环管理，提高校长的流程管理能力，也提高組织的管理绩效和管理质量。集团专家与校长共同制定了课程管理、教学管理、学生发展、教师专业发展、学校文化建设五个维度的中观管理目标、流程、实施细则、评估标准，以此作为委托管理学校的质量基线，每位校长依此进行校本化管理和个性化执行。这种流程设计对提高校长的管理能力、减少试错成本发挥了较好作用。

第三，校长要改变组织结构，实行扁平化的分布式管理。集团化办学，智能协同与共建、共享是重要标志。建立学习共同体、教研共同体、教师发展共生体，是学校组织的活力所在。我们需要发展集体的智慧，让每个个体都成为自己工作和学习的领导者。我们将学生放在学校的中央，以关注学科本质、经历学习过程、让学习真实发生为课程与教学的核心价值，深研课标、观察课堂、聚焦核心问题反思，探索“深度学习”的主题与课例，建立学生学习共同体和教研共同体，培育共建、共享、共生的组织价值观，通过分布于组织中的各个工作团队和项目组的领导“流”，改进课堂教学和学生的表现。校长如果能把教职工培养成他们各自工作中的领导者，就实现了从“领导者”向“培养领导者的领导者”的角色转换，将校长的职务权力转换为价值引领的非职务权力，以道德引领和价值领导服务于学生发展、教师发展和学校发展。

第四，校长要构建公平、民主、信任和包容的学校文化。学校文化是学校的魂，无处不在，无时不在。每个个体都是文化的创生者，构建文化自觉的生成机制，唤醒生命的潜能，倾听生命与生命问的温情对话，保持乐观的成长心态，悦纳自我，管理自我，自信生活，自强进取，方能成就更好的自己，这便是我们倡导的“自觉教育”。“自觉教育”的理念由师生共同践行，形成了学生和教师的自主、自律、自省和自为的文化场域。

第五，校长要有持续的无边界学习能力。无边界学习是一种利用现有平台，在任何时间、任何地点都可以实现的围绕某一主题进行的选择性浏览和学习，通过线上和线下的模糊边界，实现资源的整合。持续有效的跨界阅读、社群交流、专题培训、论坛活动、脱产培训、实践体验等活动，实现了学习内容的无边界，也引发了学习方式的无边界。随着5G商用元年的开启，混合式学习将成为校长学习的新常态。校长要借势而为，创设自己的“无边界学习”多元空间，构建自己个性化的学习资源库，挖掘自身潜能，提升终身学习能力。

（作者单位系吉林长春新优教育集团委托管理学校总校长、东北师范大学博士生导师）

责任编辑 冀晓萍