如何成为实践智慧型领导者

实践智慧型领导人，是新价值主张和集体实践的制造者。

实践智慧最早由亚里士多德提出。他认为，实践智慧应该是一种审慎的、基于实际的、有道德的智慧，可以在特定背景下对共同利益作出最佳判断。

依据亚里士多德之见，在现今的商业环境中，我认为实践智慧是一种基于商业伦理的、面向行動的、基于实用价值理性的、务实且灵活的、依赖于上下产业链的智慧。

要了解实践智慧如何产生，需要先弄明白，智慧是由知识创造而来。

知识创造是一个从信息迈向知识，再从知识迈向智慧的过程。

我早期的研究重点是如何从信息迈向知识，即如何处理信息。信息和知识有什么差别？关键的区别在于，以数据为主要表现形式的信息，只是对于事实或观察结果的客观呈现，而知识是一种更深层次的寻找意义的过程或方法。意义从基本上来讲是一种主观的东西，比如，我们每个人都会有自己的经历，每个人由此都携带着不同的意义，所以意义是哲学的一个研究领域。有关意义的哲学研究更多关注的是主观与经历的关系。每个人的经历不一样的，每个人所经历过的事情不一样。所以，同样的信息对于不同的人，其意义也不一样。

此外，同样的信息对于不同的人，也具有不同的价值。价值或价值观在很大程度上也取决于个人的主观性。

人们都是从自己的主观性出发去观察客观性，所以，不同的人看同样一幅画，会看出不同的意义。

智慧属于身心合一的人

在过去的西方科学界，人们认为身体和心智是分开的。但意大利神经学家里里佐拉蒂（Rizzolatti）的研究发现，人们的身体和心智是密不可分的。我们大脑皮层的镜像神经元，能够让我们将自己置换成他人来解读他人的行为，与他人产生共情。这种身心合一的接触是一种体验心灵的接触，是促进人们有效沟通的关键。

最近的研究也表明，那些成功的人无论身处哪个领域，都是那些能够做到身心合一的人。过去我们认为，成功的基础取决于人们的智商，即头脑是否聪明。但最近的一项研究显示，成功最重要的要素是勇气和决心。也就是说，你要有勇气去做一些事情。《勇气》是当下的一本畅销书，它描述了成功最关键的要素是勇气。同时，自我控制、热情、社交能力、感恩、乐观和好奇心，都是成功的重要品质。

从萨提亚·纳德拉带领微软走出低谷、重新崛起的成功，我们也能够看到身心合一的重要性。

纳德拉在最新出版的一本书中谈到，微软已经为人工智能（AI）的开发做出了很多的努力。在他们的AI开发中，微软始终贯穿其中的一个问题是：“什么是人类的幸福？”所以，微软要设计的是“以人为中心”、有助于人类幸福的AI方案和产品。也就是说，微软的人工智能的目标是帮助人拓展人的能力，帮助人能够做更多的事情。

所以，微软希望能够通过感知现实，找到构成人类快乐和幸福的因素，用他们设计出的人工智能，帮助人们提升他们的幸福感。也就是说，微软希望他们的AI能够实现人们身体和心智的平衡。要做到这一点，同理心很重要。同理心是一种与他人共情的能力，要能够将自己置身其境，让自己去理解别人的想法，理解别人的情感。

如果一个领导者整天坐在办公室的电脑前看着电脑屏幕，是不可能成为一个具有同理心的人。一个具有同理心的领导者需要走到外面的世界，走到他的客户中间，看看自己创造的科技是如何影响他们的日常生活。一个善解人意的领导者需要走到他的下属当中，去了解他们的生活和工作。

微软的CEO纳德拉正是一个这样能够感知现实、具有同理心的领导者。在他执掌微软时，微软正在走下坡路，所以纳德拉上任之初的当务之急是重建微软。纳德拉重建微软的核心思路是从身心平衡的这个角度——从员工的角心平衡、从AI科技和人类的身心平衡这个角度出发。他是一个印度人，同时也是一个工程师。他非常喜欢佛教、哲学，他希望能够把科学和哲学的思想进行平衡，这是他重建微软所关注的最重要的内容。

此外，纳德拉创建了一个非常与众不同的项目团队。他从不同的职能部门选择出专业的领导人，他让这些在各自研究领域的领先者一起组成项目团队。这个团队在讨论项目的时候，不使用PPT，也不去呈现一些数据。他们要给大家讲明白的是，你为什么在这个公司？你在这个公司中想要做什么？每一个人都会告诉在场的所有人有关他们自己的历史，讲述他们在公司中存在的意义，以及他们的创新将如何为公司做出贡献，通过公司如何为社会做出贡献，使得社会更加美好。

可以预见，这种身心平衡的能力在企业的未来发展中将会越来越重要，越来越成为一种趋势和流行。

隐形知识，知识创造的基础

信息本身没有含义，要加上科学的要素才能够把它变成知识。也就是说，信息只是一种原材料，是我们通过发现给予它含义。信息的含义、意义从我们的经验当中产生。

在知识创造的过程中，人们会把自己的经历放上去，把自己的目标加上去，从而创造出有含义的模型，实现从纯粹的主观到客观的转变，这个过程就是隐性知识产生的过程。隐性知识包括信仰、隐喻、直觉、思维模式和所谓的“诀窍”等等可能你讲不出来、但我们的身体和灵魂却知道的东西。应该说，人类所有的知识都植根于隐性知识。

要创造和发展知识，我们必须摒弃一些偏见。很多人往往只对某一学科的或客观性的知识感兴趣。他们的知识是排他的、单一的。但真实的知识应该在主观和客观之间实现平衡，在信念和事实之间进行平衡，在艺术与科学之间进行平衡。

所有的发明创造一开始都来自于我们的一种主观的直觉。比如，我现在有一种想法，我觉得这件事情就该这么去做。很多时候，我们起初的那个想法都是由人们的隐性知识所驱动。刚开始做这件事的时候，人们可能没有关于这件事的任何含义，但是，如果在这个发明创造的过程中，真有一个创新做出来，并且造福于社会，造福于全世界的时候，人们会发现，光靠个人的这一点灵感远远不够，还需要要把它与群体的智慧结合起来。到了这时候，人们就需要创建有关知识管理的理论和框架。我们的社会之所以发展得如此之快，也缘由此。

本田宗一郎是本田公司的创始人。在底特律公司的汽车名人堂墙上，我发现讲述有关他故事的两张图片。一张是本田宗一郎伏在地面上看车的图片。他的手伏在地上，能感觉到引擎的动态;他的鼻子在闻，通过闻汽油的味道，可以来感受燃料燃烧的情况;他用眼睛来看车的状况;用耳朵来听引擎的声音。本田宗一郎动用了他的全身和五官，来和车产生共情，将他感知的情况结合他的想法和自己的实践，对未来汽车的改良做一个假设，这种假设可以让车跑得更顺畅，速度提高更快。

本田宗一郎把自己在现场的感知变成语言，变成汽车的设计，变成新的概念。在另一张图片中，他和现场的工程师交流，把每个人的主观想法进行分享。每个工程师都会从自己的智慧、学术知识、技术技能等方面提出自己的概念和理念，交流过程中，每个人都有自己的主观想法，他们之间可能还有一种竞争和争论。在这种交流过程中要想开发出新的概念不是一件容易的事情，但是经过这一番的讨论，大家最终把握住了问题的关键：即，如何让汽车跑得更快。他们决定要开发一个新的样本，这就是所谓的有意义的探讨，一种创新的探讨。这个过程会产生共鸣，会从一个人的主观想法，变成大家的想法。这是从主观到客观变化的过程。在这个过程中，并不是谁居高临下地去看对方，或仰视对方，而是大家平等地相互阐述主观意见，产生共鸣，使它变成客观的想法。

我想这就是本田公司选了这两幅看似很简单的图片来纪念本田宗一郎先生的原因。这两幅图片实际上反映了本田公司的一种知识创造的过程，在這个过程中不断地进行隐性知识和显性知识的相互作用。

隐形知识产生的三要素

上面探讨了隐性知识的概念及知识的创造过程。下面，将对如何获得隐形知识进行更详细的阐述。一般来说，隐性知识的获得需包括以下三个方面：

第一，看的艺术。从看中能获得多少，与我们是否拥有一双善于观察的敏锐的眼睛有关。以医生为例，医生在诊断疾病的时候，必须默默地将患者的方方面面，包括他的各项血液状况、生化指标等记在心里，然后结合自己的直观，以及整合病人的所有信息，并从中去寻找意义，才能够知道这个患者是什么样的病情。也就是说，医生是拥有一双敏锐眼睛的人。

第二，做的艺术。以音乐家演奏一首美妙的乐曲为例。首先，音乐家能弹钢琴就意味着他有很多隐性的知识，比如他知道演奏某一首曲子应该先按哪个键，再按哪一个键，他练得多了这就成为了他的一种技能，但这是属于过去的一种技能。他演奏一首乐曲还需要知道它的含义是什么，这首曲子产生的背景什么等等。真正的音乐家一定是在演奏技能和乐曲的理解方面都非常优秀，在演奏乐曲时把各个看似分开的部分连接起来，并赋予它新的意义，这才是真正的懂得艺术的音乐家。

第三，想的艺术。这方面最典型的例子，是大侦探福尔摩斯。福尔摩斯最了不起的能力，是他总能提出一个假设。他能够通过在案例中看到的一个不为人们所关注的细节，来找出破案的线索，推断事件发生的过程。细节非常关键，从这个细节当中可以找到事件发生的基本原因。可能很多人都没有感知到这个非常微小的事件，但是他能从这些感知中获得确切的假设，然后根据这个假设进行推理和破案。这是福尔摩斯的基本能力，这种能力叫做获得知识的能力。从这个细节中去获得一些假设，然后去确定这个假设，这是一种从无到有创造新想法的关键能力。

以夏威夷的旅游体验为例。初到夏威夷，你能看到漂亮的木槿花，蓝天白云下飘香的菠萝园，市场上洋溢着轻松笑容的人们，酒店里欢快跳着草裙舞的女孩，威基基海滩湛蓝的海水……这些看到的每个部分共同构成了夏威夷的体验。经历这些体验之后，你就能够在脑海当中为夏威夷确定一个图像：夏威夷真是一个天堂。

第二天你到了夏威夷的美国海军基地，你去珍珠港纪念堂参观，同时你又和军队的官员进行了沟通，他们会告诉你夏威夷的军事战略地位。经过这样的体验，你会知道，夏威夷不仅是度假的天堂，同时更为重要的，它还是美国海军陆战队一个重要的国防基地。

通过这两天在夏威夷的旅游体验，能够使得我们形成一个有关夏威夷的隐性知识，同时，也能带给我们一些关于夏威夷的新的概念。这是一个创新的过程，通过这种体验我们获得了关于夏威夷的知识。

知识创造的SECI四步法

知识创造通过四步走的方式实现：

第一步社会化

社会化是通过共享个人经历来建立隐性知识的过程。在这个过程中，互动和共情非常关键，是创新产生的重要来源。因为每一个个体都有不同的体验、经验和想法，他们相互产生互动，希望能够找到他们的共性，找到意义。这种共性和意义是来自于不同人的互动，人们彼此共情、社会化的过程，是真正意义的来源。

第二步概念化

概念化是把隐识知识用显性化的概念和语言清晰表达出来的过程。

比如，在MBA的课程当中，大多数学员都是来自于不同的公司，有不同的概念、想法、自己的体验、经历。学员会在平时或课堂中，通过对话把自己的这些隐性知识与他人分享并互动，这个分享和互动的过程，就是一个概念化的过程。在分享和互动的过程中，又能够创造出新的意义，建立新的概念。

第三步组合化

组合化是指通过各种媒体产生的语言或数字符号，将各种显性概念组合化和系统化的过程。在这个过程中，我们把不同的概念结合在一起，变成一个更大的概念、或一个模型、或一个故事。例如，将有关的显性知识重新汇总及处理，使之变成公司的计划或报告，以便下一步采行更具体的步骤。

第四步内隐化

组合化产生新的显性知识被组织内部员工吸收、消化，并升华成他们自己的隐性知识的过程，叫实践化。

在这四步法中，社会化是通过直接经验来体验现实，概念化是关于直接经验和现实体验的本质性总结，组合化是将系统化概念与现实连接，而内隐化将这些知识在组织的技术、产品、服务、经验等各方面体现出来。

我们可以通过在组织、市场和业务环境中实施上述SECI的四个步骤来创建新知识，并重新连接到利益共同体中。SECI不断螺旋、加速旋转的过程，是组织中综合创造力和效率的动态方式。

实践智慧领导力

实践智慧具有社会友好性并且非常实用，即使在特定背景下，也可以对利益共同体的利益进行最佳判断。实践智慧通过在组织中不断地支持和培养社会化、概念化、组合化和实践化过程的能力，在组织中不断地通过SECI的加速螺旋旋转来增加组织的人力资本。由于这种能力是一种非常重要的隐性知识和显性知识转化的过程，是在实践中不断创建的知识，所以会越来越接近于智慧，我们称其为实践智慧。

要促进实践智慧这个过程非常困难，领导人必须有更多的体验、准确判断的能力、基本的道德和价值观念等这几个关键要素。

促进实践智慧流程的发展，领导人还需要做到以下几部分（如图1所示）：

建立和确定一个好的目标;

能够接受、了解和理解现实，直接体验现实;

创造一个团队;

阐述本质，确定一个战略或一个模型，制定相应的业务模式;

行使政治权力来实现叙事和业务模式。在组织中，好的政治和不好的政治会有很大的区别，要实现之前制定的业务模式必须要用政治权力;

培养他人，让他们具有同样的实践智慧。

图1就组成了一个智慧领导人的实践闭环，这也就是亚里士多德所说的“实践智慧”。

想要成为一个具有实践智慧的领导人，需要具备以下三个素养：

第一，应该追求利益共同体的良好利益和愿景，这是首位的。

今天大家都在讨论的一个问题是，企业存在到底是为了谁？为了什么目的？

关于这个问题，一直以来占据主导地位的想法是，企业的存在就是为了让股东能够获得回报，这就是所谓的代理人理论模式。该理论认为，企业由股东创建，所以企业必须为股东赚取利润，尽可能地实现股东价值的最大化。在这种理论框架下，企业对社会没有责任。公司的管理者仅仅是企业的代理人，管理层主要为股东服务。这是一种主流的管理理念。

关于这个问题，还有一种以企业为中心的理念。这种理念认为企业应该承担社会责任，企业的宗旨不仅要听命于股东，也应该听命于所谓的人民，或者是全社会。为此企业要实现自己的使命，要成为良民企业，要符合道德的伦理的规则。当然股东提供了资本，他们有自己的权利和义务。而对企业的高管来说，他们不仅是为股东负责，他们也要为企业负责。他们是企业的领导者，这是一种企业为中心的观念。两种理论的区别如表1所示。

这两种理论哪一个占了上风？我觉得企业的存在应该是要实现更加高大的一种意义，所以，我赞同的是以企业为中心的理念。因为企业毕竟是社会的一个组成成分，企业的存在不仅仅是要做分析，做决策，合规运营，赚取利润等。

以本田宗一郎先生为例。本田宗一郎说，我认为我们企业的愿景是要实现三个喜悦：制作的喜悦、销售的喜悦和购买的喜悦。

京瓷的稻盛和夫为企业制定的座右铭是敬天爱人。京瓷的管理理念是，为所有员工的物质和智力发展提供机会，并通过我们的共同努力，为社会和人类的进步做出贡献。

优衣库创始人柳井正为企业制定的使命是，创造具有新颖独特价值的真正伟大的服装，让世界各地的人们体验穿着这么好衣服的快乐、幸福和满足感;通过独特的企业活动，丰富人们的生活，并寻求与社会的共同发展。

上面这几个日本企业，都是很具体的实践智慧型领导力的例子。

第二，实践智慧型的领导人，需要具有主体间性。

主体间性指的是人对他人意图的推测与判定。我们每个人都是一个主观的人，但大家又都是社会人，需要实现共同的利益。所以，我们不能够仅仅看着自己的那一亩三分地。要与另外一个主体发生联系，在与其他主体发生联系的过程中，就需要具备主体间性，也就是同理心。可是，我们每个人毕竟是不同的个体，天生就是自私的。但与此同时，我们每个人也都能与别人找到一些共同点，能够理解、体谅和爱护其他人。就是说，人类能从纯粹的自私逐渐过渡到利他主义，是因为人类具有主体间性。

主体间性的意识发展有三个阶段：

1、感官综合阶段：喜欢这种关系。这个阶段指的是通过物理接触而产生的一种对于彼此关系的意识，如母子关系。我们所有的人在刚开始的时候都是在母亲怀抱里长大的，离不开母亲的关爱。在母子关系里，婴儿认为他跟母亲不存在谁是主体，谁是客体，婴儿会认为我跟母亲就是一个整体。

2、智力综合阶段：创造意义。仍以母子关系为例。随着婴儿慢慢长大，他们会说话，开始懂得意义、甚至能够创造意义，婴儿能够把自己和母亲分割开来。在这个阶段，語言的发展很重要，通过语言，婴儿逐渐明白我和母亲是不一样的，我是我，母亲是母亲，还有一个第三者他/她。这种概念上的分离非常重要，证明婴儿开始具有一种合成的能力，也就是智力，开始具备分析的能力。

3、感官和智力的综合阶段：在“我—你的关系”的更高维度中遇到另一个整体“我”。在这个阶段，一个人的感觉对自己和对方都是开放的，在身心上全然地去接触他人，不再以自我为中心，进入到无私状态。对于领导人而言，这个更高层次的角度意味着，他开始思考能够实现我和你的共同发展目标和战略。这是一个很大的挑战，我坚定地认为可以实现。

以创新为例，创新要以一种有组织、有架构的方式才能够形成。在创新的过程中，每个人都是主观的个体，每个人都有自己独特的经历。但每个人也都相信，如果要做出一个实实在在的创新，将自己有关创新的想法变成现实，需要通过一个有组织的方式才能实现。也就是说，我需要有其他的人互动。不管“我”这个个人多么聪明，都不可能全然具备第三者的眼光和意识。也就是说，你不能够是紧盯着自己，你还要盯着第二个人、第三个人。如果你不能够利用主体间性建立跟第二者、第三者之间的关系，你就不能够实现自我的升华。

甚至在创业方面也是这样。中国是一片创业热土，但是你不会发现一个人单枪匹马的创业。刚开始创业都起码有两三个合伙人，为什么？因为你需要得到第二个人、第三个人视角的观点，就像本田宗一郎先生那样。本田宗一郎先生跟他周围的人也经常有不同的看法，往往就是在这种矛盾中诞生了创新。主观间性意味着你愿意对第二个人、第三个人开放，愿意接受第二个人、第三个人。接受的过程通常是“不打不相识”，刚开始是打斗的过程，经过一番智慧、智力上的打斗，最后大家彼此接纳。如图2所示。

在京瓷公司，他们有一种“Compa”管理的理念，就是在每天下午五点钟之后，举行员工恳谈会，大家坐在榻榻米上喝酒、吃美食，彼此没有上下级之分，可以搂着肩膀给彼此倒酒，坦诚沟通。但其实，他们也会刀光剑影就某一特定的问题沟通，通过这种“Compa”体验的方式获得创新和新的知识。在这个过程中，大家比较接近，但也必须发展出利他主义。比如你不能把酒倒在自己的杯子里，只能把酒倒到别人的杯子里。在榻榻米之间，大家很容易产生共振，达成共识。此外，举办“Compa”团队的小组组长必须总结出来他们第二天早上要做的事情，这是一种非常灵活的做决策的方式。在这种决策方式中，主体间性充分发挥作用。

第三，实践智慧型领导人，需要具备建立分形组织的能力。

这是一种在其他人中培养实践智慧的能力，即通过实践，将个人的实践智慧相关能力传授、分配给他人，以培养他们的实践智慧能力，建立实践智慧型的组织。

总结

实践智慧型领导人，是新价值主张和集体实践的制造者。一方面，他们需要有深度的思考，另一方面需要有非常实际的做法，能够把身体和头脑不断进行整合，坚持不懈地实现智慧和实践的共赢。

野中郁次郎：一桥大学名誉教授