对话拉姆·查兰：如何找到正确的CEO？

高菁阳 杨懿梅

寻找到合适的CEO，这是一个千古难题。首先，谁去找，“找”的这个人就得对，不是每个人都有能力去寻找CEO的。其次，公司所处的发展阶段是什么，要把这个发展阶段所需CEO的核心能力和关键标准定义清楚。企业到底是要扭亏为盈，还是快速发展，这对人的要求是不一样的。同样是快速发展，在现有业务成功的情况下，大规模复制，还是现有业务已发展饱和，要去用新的模式，甚至是去开辟新业务，所需要的能力也是不一样的。

拉姆·查兰（Ram Charan，1939-至今），比肩德鲁克的全球管理咨询大师，杰克·韦尔奇最推崇的管理咨询大师之一。在哈佛大学商学院获得MBA之后，他留校执教数年，1969年获得哈佛大学商学院工商管理博士（DBA）。代表性著作有《执行》《领导梯队》《引导转型》《成功领导者的八项核心能力》等。他与拉里·博斯蒂合写的《执行》，强调了企业领导人深入参与企业运营实践的重要性，在美国销量高达30多万册，被列入《纽约时报》、《华尔街日报》、《商业周刊》的畅销书排行榜。

他的最新作品《识人用人：像管理资金一样管理人》上市之际，《清华管理评论》有幸与拉姆·查兰（Ram Charan）进行了深度专访。一同接受采访的还有拉姆·查兰（Ram Charan）的中国业务负责人、全球唯一合伙人杨懿梅女士。以下是对谈实录。

像管理资金一样管理人

TBR：您的新书名《识人用人：像管理资金一样管理人》，怎样去理解副标题“像管理资金一样管理人”，企业在人才方面的决策真的要和资金决策一样科学严谨？

拉姆·查兰：企业最重要的两个资源就是资金和人。这是我们为什么说要像管理资金一样管理人。是人决定了如何去使用资金，如何去创造业绩。也只有人，会想办法筹集资金。

许多公司，几乎所有的公司都在看财务业绩。因为业绩代表着公司的财务状况，人们通过业绩来了解公司是否有发展停滞的迹象。

组建三人核心小组（G3）是CEO，CHO，CFO他们三个人坐在一起，共同诊断这些财务业绩。好的业绩，坏的业绩，它背后的原因是什么，然后再去预测，未来的业绩走向如何。怎样创造良好的业绩，怎样创造更好的业绩，始终是G3的意义所在。

业绩只是过去的结果，而人是业绩的原因。当我们深入到这些业绩的背后，99%的原因是人。是人，让业绩表现的良好，是人，让业绩数字表现的更好。这就是资金和人之间的联系。所以，管理资金和管理人是同等重要的。

TBR：在管理资金的时候，有各种各样的指标，比如现金净流入、利润、周转率等等指标，来表示这个公司运转是不是正常的。我们在管理人才的时候，有没有一些指标说明，这家公司在管理人才方面是做的比较到位的？

拉姆·查兰：你说的非常有道理，首先从业绩指标开始。选择一些关键的业绩指标，例如销售额，销售额是上升了？还是下降了？与竞争对手比较如何？我们是做的好，还是不好？原因是什么？公司业绩指标好，可能是因为产品好，价格好。所以我们比竞争对手做的更好。

然后要将业绩和人联系起来，是哪些人帮助我们达成了业绩？谁做出了巨大的贡献？谁做的可能不够好？这样的联系非常重要，也是成功的CEO所需要做的事情。

TBR：企业在组织与人才方面做的好还是做的不好，它有哪些指标？比如说离职率、幸福感等等。有没有一种指标来检测企业在用人方面，到底做的好还是做的不好？

拉姆·查兰：我们看公司财务业绩、以及这些业绩是由哪些人创造的，这是一个由财务业绩和人组成的二维矩阵。

杨懿梅：可以举例说明吗？

拉姆·查兰：如果公司的财务业绩不够好，那么，很可能就有一小部分人的工作出了差错，比如CEO、CFO等。他们得对此负责。

所以，用这样一个二维矩阵来检测就对了。对大多数公司而言，人们并没有这样做。大家都在合适的岗位上吗？如果人没有在合适的岗位上，那么，组织就不是一个健康的组织。

在大多数公司里，大概有20%-25%的人没有在正确的岗位上。

人岗匹配，以人为中心

TBR：说到“人岗匹配”，关键点在哪里？是以人为中心，还是以岗位为中心？

拉姆·查兰：以人为中心。岗位是可以调整的。你可以捆绑或者分拆同一个岗位上的不同工作。

TBR：对所有的人和岗位，都是这样的吗？

拉姆·查兰：对所有的人都是这样的。要么升职，要么降职。

人岗匹配，以人为中心，对所有的人和岗位都适用。如果人们没有在合适的岗位上，那么工作起来就会很不开心。

TBR：但是我觀察到有些企业在做人力资源制度改革的时候，就在做着相反的事情——以岗位为中心。

拉姆·查兰：很多组织都是这么做的。以岗位为中心。在现代化的公司里，我们可以看到，如果人们在错误的岗位上，他就会不开心，那他就会离开，因为外面有很多需求在向他们招手。

当然了，你也可以从岗位出发。去想什么是适合这个岗位的人。前提是要找到合适的人。过一段时间再看，它们是不是一个好的匹配。经过时间的检验，您再去看人岗是否匹配。

TBR：我个人感觉，实行这个绩效制度的时候，我没有那么热爱我的工作，但是换一种绩效制度，我可能又热爱我的工作了。所以，也跟激励制度有关。

拉姆·查兰：首先是人与岗位之间的匹配度，然后才是激励制度。

看看篮球队。首先是每个位置上都有合适的人。棒球也是，管弦乐队也是，音乐、电影。等等，这些，它们都是由人高度协调的组织。

TBR：这种人岗匹配，您观察到他们之间到底是匹配还是不匹配，您有没有一种指标或者方法？也就是说，您怎样去衡量，人岗是不是匹配？

拉姆·查兰：每个人都有一个领导。领导会指导我们的工作，会对每一个下属的表现负责，对业绩负责。如果人岗匹配的好，人们就会喜欢他的工作，迫不及待地想要来工作，为工作带来新的想法，否则的话，他就会拖沓，迟到早退，精力也不是那么充沛。这是领导能够肉眼可见的。就好像教练在运动中观看，哪个运动员活力四射，而哪个运动员正在慢慢失去他的能量。

杨懿梅：我想补充一点，关于人岗匹配的问题。很多时候，人岗匹配问题出在我们没有把一个岗位，要做好这个岗位，需要哪些关键的技能梳理清楚。在我和查兰帮企业家做关键岗位面试与评估的时候，很多时候企业没有特别的想清楚，在这个关键岗位上，在企业特定的历史阶段，在企业发展的当前，最需要的能力是什么。这个问题没有定义清楚，是出很多问题的关键的地方。尤其是当企业要去做业务升级、做战略转型的时候，一个人过去的成功真的未必代表他未来在新模式下就一定能做好。

CHO跨越鸿沟

TBR：您在书中讲到，从综合素质上看，与CEO相似度最高的，除了首席运营官，就属CHO，然而“在选择CEO接班人时候，通常不会考虑CHO”。Why？CHO如何弥补他与CEO之间的短板，实现纵身一跃？

拉姆·查兰：非常高兴你能提到这个问题。这是一个老生常谈的问题，也是一个怎么强调都不为过的问题。

对于任何一个有志于成为CEO的CHO来说，首先想象一下，CEO是做什么的，是什么让一个CEO成为一个伟大的CEO？在中国，以及国外，都有很多成功以及未能成功的CEO的大量信息，这些都可以供我们学习借鉴。

在体育运动中，当一个高中生对某一项体育活动心向往之，那他就会开始学习了解这项体育运动的有关一切。他会观看视频，连夜里做梦都会梦到这项运动，甚至会梦想有一天在奥林匹克赛场上，打破世界纪录。他们阅读有关该项赛事奥林匹克冠军的故事。对于任何一个有志于成为CEO的CHO来说，也是如此。这是第一点。

第二点，他们应该会见一些CEO。向他们学习是什么让这些CEO成功了？什么则让他们不那么成功甚至失败了？

第三点，没有CEO们会平白无故的成功，因此，必须学习企业如何赚钱。

大多数的CHO仍然不了解企业的业务如何赚钱，客户为何要选择他们，而不是竞争对手？必须要找出与竞争对手相比，你的优势在哪里，并且要知道如何去参与竞争，将这些优势组合到一起，业务和业务间的有机组合，就好像计算机各部件的组成那样。

想要有所历练的CHO们，他们应该在职业生涯的早期，比如刚开始工作的前五年，积极尝试其他职能部门，比如市场营销、生产、技术等部门，也可以是政府事务，如果他们能够在这些领域都取得成功，他们将有可能成为CEO候选人。但是他们不能一直在CHO的职位上等待，如果从来没有过其他职位的历练，却想要成为一名CEO，这几乎是不可能的。

TBR：您的意思是，早期我去做一些其他条线的再来做人力资源工作，我可能更懂业务，或者更匹配，与CEO的距离更小一点。但是，对于从事人力资源工作的人来说，可能我MBA或者本科毕业之后，我就在做人力资源方面的工作，是不是这种路径就不太好？这是两种不同的路径，一个是我开始做业务或者从事其他职能部门的工作，另外一个是开始做的就是人力资源，再做其他的，这两者之间有没有什么区别？

拉姆·查兰：两种路径都可以。无论你做什么工作，同一个部门工作两三年，也就了解了这个部门是如何运作的。而HR的工作，则让人们学到了很多有关人的知识。缓和了人们工作中的情绪、态度和气质。

杨懿梅：我可能会有不一样的看法。非常实际的说，在企业里，一个人力，要跳去做业务，完全小白，我觉得是很难的。尤其你做到一定职别以后。从零开始，如果是短期的轮岗，其实达不到目的。所以我觉得更多的是，将来的人才，他不是一个专业条线的人才，其实是一个全能型的人才。设想一下，作为一个业务领导人，或者作为CEO，其实你要做一个懂组织人才的CEO。

也可以换个角度去想，无论你是在哪个业务领域，其实在人力上花一点时间，花1-2年的时间，去做一些人力工作，对自己的长远发展是好的。因为当你做到企业的一把手以后，你会发现，你操心的绝大部分不是业务上的事情，都是那些人的事情。

昨天，我和查兰还在跟一个很大型的企业董事长在聊，他们业务条线的负责人，也就是将要升到集团副总的那一级别的人，都是封疆大吏，每个人手上都是做到几十亿元、上百亿元业务的这样的业务领导人。那什么样的人会走的更为长远？什么样的人也只能停在这里，差距不在“做事”上，差距就在“用人”上。

因此，即便你不想做人力，是不是应该在把多一点精力放在“人力”上？我觉得是可以的。

特别讲到双向轮岗，很多企业都知道，HR要出去轮岗，要有一点业务的感觉，更多的不是培养HR做业务负责人，而是说，HR要懂业务，要不然，人力资源工作怎么能做好呢？

实际上，很多做业务的人是不愿意来做HR的，不如换个角度去想，有一点人力方面的经验，识人用人方面能够提升，其实会决定了一个人他将来的量级。这是我的想法。

TBR：CHO与CEO之间的距离，是不是只是说他在业务方面的欠缺，所以导致了他没有办法去做CEO？CHO最大的短板就在于业务方面？

拉姆·查兰：业务是其中一个方面，还有其他方面。比如公司未来制定战略的能力。

TBR：这种制定未来战略的能力，只有在做业务的过程中，才能识得？

拉姆·查兰：不，还有其他方式。比如去学校学习，参加培训，面对不同的场景，学习怎样规划。当然，大多数人也可以阅读历史，从历史中学习，也可以跟不同的人去聊，向他们请教，尤其是向那些思考未来的人学习。

TBR：这种跟不同的人去聊，CHO有一个做CEO的好朋友，但是因为没有在那个位置，可能真的就不能去感同身受。

拉姆·查兰：方法嘛，第一，你要找到正确的人去聊，尤其是头脑里有想法，能创造新知识的人。第二，在工作中去演练。它们被稱之为“战略规划”。当你去做战略规划的时候，实际上你就是在创造未来、开启未来。

更重要的是，每一个有志于成为CEO的CHO，必须要有矢志不渝的勇气，这当中会遇到各种各样的困难，没有人会告诉你正确答案，只有你自己去面对，去攻克。

杨懿梅：我不觉得只在人力条线奋斗一辈子的人，就可以做CEO。我也不觉得跟别人聊聊，可以学到很多。包括去做业务战略，我觉得并不是每个人都适合做CEO，其中有一个能力就是面对不确定性，面对风险做决策的能力，这不是每个人都有的。一方面不是每个人都做得了CEO，另外一方面，这个决策能力是要通过实战去历练，有的人，他会想很多，会给CEO提建议，但是他自己做到那个位置上，他没法决策。那样的人其实并不适合这个岗位。而这种决策、判断能力，在很大程度上，需要有实战经验的。

TBR：这不会是说，CEO就是天生的？

杨懿梅：不管它是不是天生的，还是要去历练。什么叫天生？你把一个皇家的孩子放在那里，这就是天生吗？不是这样的，还是要去历练。

比如说阿里，让做业务的人来做政委，这是双向流动，彼此加强的。但如果一个只是做人力的人，期望通过刚才查兰说的这几点，就能成为一个CEO？我觉得是不太会的，但是如果从人才培养的角度，是不是可以把这样潜在的好苗子，放在一个小的业务岗位上，让他去历练。这是可以的。

很少有企业，会把一个完全没有业务经验的人，从来没有干过业务一把手的人，提拔上来做CEO。这是很少见的。

识别和保留关键人才（2%）

TBR：您讲到的关键人才（2%），并非论资排辈，职位可能又不是那么高，那么我们怎样去识别这些关键人才，什么样的人，才是关键人才？通过什么样的方式手段可以识别出关键人才？线索在哪里？

拉姆·查兰：首先，我们不能从字面上去看。2%是一个概念，一个虚数，而不是一个绝对值。

实际上，如果是一家大公司，比如一万人，五万人，十万人的公司，我们说的关键人才，可能就是100、200、300人这样。

这些关键人才都有很高的抱负。他们寻找新的想法，新的機会，并且他们总是吸引人们的视线。他们想要建立一些东西。他们知道风险，当然也可能失败，但他们被总被一些伟大的东西和使命驱使着，并立志实现它们。

在企业内部，我们可以做一些内部的识别、选拔，并对他们做追踪记录，当然也会犯一些错误，定期的去做更新、调整，比如每季度刷新一次就好。

TBR：您讲的这种关键人才，与我们常常听到的高潜力人才，是同一个概念吗？

拉姆·查兰：高潜力人才是我们讲的关键人才的子集。

TBR：在现实商业中，可能一些关键人才（2%），他到哪里都是被人家抢的。作为领先的企业，掌握了核心技术与关键人才，怎样去保留这些人才？

拉姆·查兰：说到保留人才，它适合于任何人，而不仅仅是2%的关键人才，首先也是最重要的一点，老板对不对？有没有为他配备正确的上级？人们离职，很多是因为他们对上级领导不满意，第二，岗位对不对？有没有把他们放在合适的岗位上。这个岗位既能让他们雄心勃勃，让他们成功，也不能一上来就招致失败。第三，给的钱是否足够。在竞争对手捕猎到他们之前，给到他们的钱是不是足够？这三点都很重要。

如何找到合适的CEO？

TBR：刚刚讲到CHO可能做不了CEO，俗话说“千军易得，一将难求”。我们怎样才能找到合适的CEO？

拉姆·查兰：这是一个千古难题。我们可能会犯错误，当然也应该立即纠正这些错误。

找到合适的CEO。首先，谁去找？谁去面试，谁来推举他们？“找”的这个人就得对。不是每一个人都有能力去寻找CEO的。

另外，怎样去寻找？首先要从了解公司的背景开始，了解公司所处的发展阶段。有些企业需要转型，有些企业需要成长。有些企业想要改变新技术，有些企业则需要处理政府关系。有些则可能不得不同时做所有上述这些。上周，我们接触了一个中国案例，就是关于招聘新CEO之后如何采取下一步行动，因为这个公司可能需要做出重大转型。

所以，首先，公司所处的阶段是什么？第二，公司目前所处阶段，最重要的关键标准是什么。寻找的CEO最需要的关键标准是什么？第三，你必须招募一些人来进行面试和比较，然后再去看，他们当中可能谁更合适。第四，寻找到合适的人之后，我们要怎么做，才能帮助新CEO成功。所以，这不是一件容易的事情，非常辛苦。

TBR：CEO需要具备哪些能力，素质，也就是关键标准是什么？

拉姆·查兰：成为CEO的资格？ CEO是一个不需要正规学位的职位，你可以没有接受正规教育，甚至连高中学历都不一定要有。世界上每一个国家，都有没有正规学位，但是又做的非常成功的CEO。中国有，印度也有。为什么是这样呢？因为要成为一名优秀的CEO，您需要了解客户，客户的需求，比其他竞争对手更好的满足客户的需求。你必须知道公司如何才能赚钱，如果你是一家大公司，你还必须知道如何建立一个组织，让流程可规模化复制。

这些都可以去学习，可以通过书本，会议，与其他人交流来学习，但不一定是正式去学校报到、拿学位那种。

TBR：在回答CEO需要具备哪些素质与模型的时候，查兰的回答比较笼统，杨老师对这个问题有没有补充？

杨懿梅：我觉得需要看这个企业发展的特定的历史阶段，需要的是什么。比如原来我是做私募投资的，我投了这个大的企业，这个企业面临的问题到底是要扭亏为盈，还是要快速发展，这对人的要求是不一样的。比如同样是快速发展，是在现有的业务成功的情况下，大规模的复制，和现有业务已经发展到饱和，要去用新的模式，甚至是要开辟新业务的时候，或者是扩展新的区域，所需要的能力是不一样的。

在这个时候，人岗匹配的第一步是要把岗位在这个阶段需要的核心能力定义清楚，这是很关键的。而不是说这个人好，人品不错，在组织里也有威信，自然就好了。也不是说因为他是名校毕业，在大公司干过，职位很高，就自然就合适了，不是这样的。

TBR：您是做咨询顾问的，跟很多CEO有过接触，比如杰克韦尔奇之类，在您的职业生涯中，有没有让您感觉在CEO选拔和继任方面做的特别成功的案例，可以跟我们分享一下？

拉姆·查兰：很多成功的案例。比如中国的阿里巴巴和马云，就做的非常好。微软四年前选拔的现任CEO萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）也非常不错。

分拆人力资源部

TBR：人力资源的工作，可以分成两个部分，一部分是行政事务性的工作，一部分是战略性人力资源的工作，“人力资源要向战略性人力资源工作转移”，这个口号我们喊了很多年，但是在实际工作过程中，人力资源部门也好，人力资源负责人也好，很多的时间配比还是在做前面这部分的工作，后面这一部分没有时间去做，或者没有能力去做。是怎样的原因导致这样一个现状，怎样去改变这样一个现状呢？

拉姆·查兰：首先，行政事务性的HR工作，很多（80%-90%）都已经自动化，或者將要被自动化。

其次，在HR内部创建一个单独的部门，其工作内容就是是处理行政事务性的工作，让这些工作自动化，使用机器算法，提高生产力，很多公司正在这样做。也即数字化的解决方案。

TBR：您曾经在《哈佛商业评论》上有一个文章，“炸掉人力资源部”或者“拆解人力资源部”，张瑞敏先生也有一个论调就是要消灭中层，听起来都比较危言耸听。那么，人力资源改革的方向到底是在哪里？

拉姆·查兰：我必须要澄清一下，无论是“分拆”还是“炸掉”，都是编辑们后来加上去的，并不是我的原旨原意。但是人力资源组织必须分成两个部分，一部分是领导力、组织等战略性人力资源工作，另一部分是行政事务性工作。行政事务性工作必须自动化，有些企业正在做这样的分拆，有些企业即将要这样去做。这是我想要强调的。

TBR：分拆完了之后，下一步呢？

拉姆·查兰：人员也做相应的调整。每一个部分，都找到合适的人去做，去管理。

为每个单位设定目标。行政事务性HR工作，为它设定自动化目标。自动化的比例要达到多少？员工的体验，也是一个目标。

如何吸引外部人才

TBR：现在我们来讨论外部人才。我们如何有效吸引外部人才呢？在一些公司中，引进的高层管理人员很多，但是，通常不能很好地生存下去。这些外部人才要怎么才能更好的生存下去呢？

拉姆·查兰：首先，要问自己，人家在外面干的好好的，为什么要加入我们公司？首先要回答这个问题。如果你不知道答案，你就无法吸引到外部人才。然后当我们去追踪这些外部人才时，需要找到他们对现有工作到底有什么不满意的地方，这些不满意的地方，来我们这儿能得到解决吗？这是最重要的。

其次，为什么外部高管进来之后，无法生存？这里有三个原因：

第一，老板没有花足够的时间帮助他们在企业内立足;

第二，外部高管会带来了一些新的观点，往往与现有的观点形成对比，因此，冲突就产生了。而老板却不来解决问题;

第三，外部高管带来的一些新的想法。如果他们的想法不被接受，他们可能觉得待在这儿也没有希望，就会自动离开。或者，我们也可能请到了一个错误的人，这个人业绩能力不行，这也是可能被请走的。

TBR：您刚刚讲的是一些失败的案例和失败的原因。为了让这些外部人才进来以后，他能够留下来，或者我们原来的员工队伍也好，对外部人才不产生所谓的抵触情绪，我们的企业领导人，需要去做哪些方面的工作？而不是泛泛去说，提供支持就好？

拉姆·查兰：老板需要花时间和精力去关注这些外部高管的新想法，然后选择最有可能成功的，帮助外部高管一起达成。

TBR：如果内部就是有人不合作，就是要跟外面进来的那个人对着干，怎么办呢？

拉姆·查兰：老板解决。

TBR：这种所谓的解决，是怎样解决？是辞退吗？

拉姆·查兰：辞退是方法之一。但不是全部。

当一个新人进来时，通常有另外一个人会受到威胁，这个人是能力已经不行了，过时了的，所以没有被保留，或者他需要以不同方式来完成他的工作。这也正是我们从外面招募人的原因。所以，恶意阻扰的通常也就是那么一两个人，他因为感觉到了威胁而没有安全感。所以，也就解决这个问题。辞退是一个方法，但不是说，只能辞人。

TBR：您在书中讲到，为了吸引外部人才，甚至是为了挖走对方的CEO，会把对方的公司收购掉，整个团队都一锅端。

拉姆·查兰：是的，这种情况发生时有发生。他们收购一家公司，有时候仅仅是为了得到对方的CEO。

杨懿梅：这是一种趋势呢，还是说它仅仅是发生了？

拉姆·查兰：仅仅是发生了。它需要依据具体条件而定。

TBR：怎样评价这种团队一锅端的现象？

拉姆·查兰：我对它不做评价。依据实际情况而定。

我可以举个例子，J.P. Morgan当年在美国购买了一家美国俄亥俄州的银行，为的就是找他们的CEO来担任摩根大通的CEO。他的名字叫杰米·戴蒙（Jamie Diamond）。在我下个季度的新书《执行2》就会提到这个案例。约翰·克里斯·摩根（摩根家族的长子）担任了摩根大通董事长，但并不负责任何事务。杰米·戴蒙担任首席执行官兼行政CEO，负责摩根大通全面战略。他们过渡的非常成功。

高菁阳：本刊高级编辑

杨懿梅：拉姆·查兰（Ram Charan）的中国业务负责人、全球唯一合伙人