企业员工价值量化体系的探索性构建分析——以中国石化西北油田为例

□张春冬

依据企业增长理论，许多国有企业往往是“资源基础论”而非“能力基础论”的代表。它们既缺少“不得不做”的动力，也缺少“向死而生”的魄力，因此呈现出老态、疲态的管理面貌，被称为“老国企”。国企改革，正是促进“老国企”焕新颜的长期工程。中国石化西北油田，作为中国石化探索“油公司”模式的先行者，从成立之初便为建立“新国企”角色而持续探索。近年来，西北油田从组织模式创新到精益化管理落地，逐步呈现出人才济济、事业蓬勃的“人”“事”新局面。其中，基于价值量化的绩效管理体系创新，功不可没。西北油田对价值量化体系的研究与创建始于2016年，目前已经由表及里地完成绩效革新与价值回归的使命，摸索出一条国企绩效管理的科学出路。本文既是一次管理推演，通过介绍设计思路，回答为什么要“量化价值”，又是一次实践复盘，通过总结经验策略，回答怎么做能“实现价值”。

一、直面挑战，独辟蹊径，向新型国企迈进

（一）为何以绩效破局

1.自上而下划重点，加强绩效管理是大势所趋。以绩效管理提升组织效率、优化用人方式、释放人才活力，既顺应了国家全面深化国企改革的攻坚要求，承载了集团公司精益管理的战略要求，同时也是西北油田“油公司”模式进一步落地、持续创造出最高人均价值的必然选择。此时，西北油田有效解决自身的绩效问题，进而探索出国企绩效管理的科学出路，并最终改变传统国企人浮于事、管理弱化的社会认知，正当其时。

2.纲举目张抓关键，牵绩效一发，可动管理全身。顶尖企业无不是绩效驱动型组织，因为绩效管理是组织能力的动力和源泉，是促进内生型战略优势的关键所在。管理学家曾经多次复盘华为公司为什么“打不死”，结论都聚焦于华为的绩效文化。此外，企业的基本管理假设是X还是Y，可以通过绩效体系以奖优还是罚劣为重点来体现；企业鼓励什么、不鼓励什么，可以通过绩效体系的评价标准传达出来。绩效管理不系统，人力资源体系难以科学贯通。

3.直面挑战解难题，管理破局需要釜底抽薪。从理论上讲，绩效问题最难解决，有人参与的评价永远达不到绝对客观。从实践而言，绩效管理是国企顽疾，“平均主义”“干多干少一个样”“劣币驱逐良币”等，都是用来描绘“老国企”绩效困局的关键词，瞄准问题、打破平衡、重建规则，需要坚定决心和持续优化。此外，以工程师、生产管理等知识员工为主体，生产业务链复杂、专业差异显著等因素，均使西北油田的绩效革新“难上加难”。

总而言之，虽然绩效革新是一场硬仗，但西北油田希望在国企改革的正面“战场”上解决问题，打造一支西北的精编“铁军”。

（二）为何独辟蹊径

在明确了以绩效破局的目标之后，西北油田所面临的挑战，是如何不迷失在“管理丛林”之中，如何探索开创出一条因地制宜、科学系统的管理路径。绩效管理从不缺少理论与实践，经验照搬只会收效甚微。因此，西北油田明确了“五不”原则。

1.“不从简”。西北油田已经走过“从无到有”的绩效管理初级阶段，并非单纯的“指标体系”“绩效制度”就能够轻易解决问题，必须找到一套真正解决问题的内容而非形式。

2.“不跟风”。当前的绩效实践以“KPI”“BSC”“OKR”等为时尚，必须透过现象看本质，结合环境看成效，坚持因地制宜。

3.“不急躁”。一旦选择自研创建，意味着失去了一面镜子，从群体验证试错转变为独立实验，必须坚持持续优化，不能急于求成。

4.“不中庸”。绩效公平很大程度依赖于区分，必须有效区分出不同绩效表现的员工，才能为高绩效员工“雪中送炭”、让低绩效员工“红脸出汗”、为“无名英雄”摇旗呐喊、让“南郭先生”没有市场。

5.“不求全责备”。一项管理体系如果追求包治百病，就一定不能根治任何问题，必须明确新的绩效体系旨在完成从无到有建标准，通过约束后进激励先进，避免“四不像”。

“五不原则”为西北油田的绩效革新之路选择了独辟蹊径。通过反复剖析自身问题和广泛对标外部实践，西北油田旗帜鲜明地提出“以价值为导向，以量化为基础”的核心思想，并将基于这一思想的绩效管理体系，命名为“价值量化”。从思想到路径，价值量化体系是一个绩效创举，与常见绩效模式大不相同。

为什么以价值为导向？因为以人为本，实际上是以人才为本，以价值创造者为本。因此，绩效体系必须能够体现出对价值的标定和跟踪，并且标定必须全面，跟踪必须彻底。从价值导向角度对比常见绩效模式，可以发现：KPI只强调“关键”，不唯价值，不够“全面”；OKR过于关注过程与行为，甚至轻视结果，轻视应用，不能担负绩效管理对整个人力资源管理链条的责任，不够“彻底”；BSC不适合评价个人，既不“全面”也不“彻底”，因为战略并不是价值的唯一决定因素，国企员工所创造出的协同价值、支撑价值和远期价值，都不容忽视。

为什么以量化为基础？因为管理的科学面大于艺术面。尤其针对绩效管理，必须用数据说话，消除人才评价的模糊地带，才能“安身立命”。此外，我们对以量化回应“人力资源管理无用论”的质疑、构建数字化时代的管理基础等目标，同样寄予厚望。从全面量化角度审视常见绩效模式，可以发现，它们只谋一域，不谋全局。KPI只在定量指标层面追求量化，并未着眼整个绩效体系甚至人力资源管理体系；OKR强调数字化目标结合行为化举措，在评价环节关注评价主体对评价对象的了解程度，通过降低主观误差寻求绩效公平，与通过提高客观量化水平寻求绩效公平的价值量化体系的思路完全不同；BSC强调从定量目标中分解出定性举措，先组织定量后个体定性，因此在员工绩效评价层面的量化程度存在局限。

二、着眼全局，系统设计，落地价值工程

（一）体系设计六要素

六要素，实际上是价值量化体系能发挥绩效管理价值的技术保障。（见图1）

为应对国企员工市场流动率、人岗匹配率“双低”的实际问题，西北油田设置“大岗位”模式，以职责为管理对象，拓展调配空间，强化岗位职责，理顺业务流程，更加灵活可行，为“职责量化”奠定基础。“职责量化”将量化颗粒度置于岗位评价与任务评价之间，既比岗位量化更加细化，针对国企无法“以岗取人”的实际，打破岗位边界，从职责层面易于关联战略而厘定价值；又比任务量化更加简化，易于统一标准抑制通胀，避免拆分任务“刷积分”“磨洋工”等管理漏洞。在此基础上，“职责与员工双向匹配”成为可能，促进多劳多得，允许少劳少得，充分保障员工在付出-回报关系调节中的自主性，同步实现内部公平和自我公平。

“从战略出发”明确以战略支撑度决定价值来源，依据“三定”确定部门总价值，再从部门分解至岗位、职责。二级分解保障了总量可控，杜绝出现恶性刷分和通货膨胀等情况，也避免了部门主义，充分强调了战略支撑和价值导向。同时，“强化部门分解定价责任”能够避免“中层真空”，防止部门回避核心分配矛盾，以部门内部博弈倒逼价值评定合理化。更重要的是，“标准体系”将与战略目标紧密联动的“岗位履职”作为核心指标，针对传统组织人浮于事、讲苦劳不讲功劳的现象，通过日常工作分和重点工作分落地战略，表明了绩效管理的价值立场：没有价值，就没有得分。

（二）价值量化体系解读

图1 价值量化体系设计六要素

1.价值量化是一个绩效驱动、因人成事的价值循环。传统意义上，我们认为人力资源管理管“人”、管“事”，而西北油田将管理对象定义为“价值”。这其实是将绩效问题置于更大的管理空间中求解，因为很多绩效问题都在于对员工价值管理的不流畅。例如，当员工对工作职责存在理解偏差，就会影响工作价值创造，也会对价值评价产生异议，并且对依据评价结果的价值分配不满意，最终影响工作积极性，难以推动新一轮的价值投入，形成恶性循环。在这环环相扣的价值链中，只有通过全面量化职责，并以分值为载体促进结果应用，才能推进价值链螺旋上升，最终形成有活力的价值闭环（见图2）。

图2 以价值量化实现员工价值闭环

2.价值量化是一次对常见绩效模式的融合开发，破立之间，交融重塑。KPI强调绩效评价不可事无巨细，要抓住“关键”，由此启发价值量化以职责为分析对象，保持适度的颗粒度，以岗位职责履行作为考核重点；OKR强调让最了解工作职责的人作出评价，由此启发价值量化的二次分配设计，谁了解谁决策；BSC强调从战略出发，不唯业绩成果，由此启发价值量化搭建更加全面的三维评价标准体系。

3.价值量化是一次实现亮化、自主和共赢的价值革命。价值量化以分值标注同岗不同责、同责不同绩的情况，公开“晒价值”，约束后进大于激励骨干；促进岗位职责和员工间的双向选择，以少劳少得、多劳多得，“支持”不能干、不想干，实现价值自主；将有价值的职责量化，将量化的结果充分应用，通过机制创造价值增量，使组织和人才同时分享价值剩余，实现价值共赢。

（三）价值量化四步举措

围绕以职责量化为手段、以战略价值为依据，通过打通人力资源价值链条，集成优势绩效管理模式，瞄准人本管理未来目标，西北油田形成了落地价值量化的四步举措。

1.夯实基础，有备而战。第一，西北油田以“三定”工作理清工作体系，为价值量化以职责价值为分析对象、从战略出发进行价值分配，奠定了最重要的组织基础。第二，在对湖北群艺、胜利油田等外部实践经验的学习、融合与反思中，西北油田完成量化理念与方法的辨证导入，有力支撑了价值量化体系的创新探索。第三，西北油田积极规划部署，成立价值量化内部项目组，管理者、监督者、运维小组、专家团队等多个角色共同发力，协同推进体系创新与实践落地。

2.设立标准，有的放矢。受地域、文化、技术壁垒等多重因素影响，西北油田绩效管理的外部公平较难衡量。因此，象征内部公平的标准体系，更加为员工所关注。 融合KPI和BSC思想，充分结合客观全面和突出重点的评价要求，西北油田构建以岗位履职为核心、以道德品行和业绩成果为补充的三维评价体系，并进一步细分五类指标（见表1），以定量为主，定性为辅，构成多方式、全周期的绩效标准体系。

表1 评价指标体系

3.制定流程，层层分解。价值量化通过五步流程落地。第一，岗位职位管理由分公司从组织战略出发，通过“三定”将岗位、职位、积分、月度绩效工资总额核定到各单位或部门，依据层级职位数量及标准，核定并动态更新各单位的价值得分总额。基于价值总额，各单位或部门自主确定自身组织绩效计划，依据重要程度和复杂程度识别本单位日常工作和关键职责领域（重点工作），形成岗位职责清单和重点工作任务清单，并借鉴IPE岗位评价法与海氏评价法完成定价，核定两类价值分值。随后，各单位依据职责和组织绩效设定个人绩效计划与个人绩效考核，实现职责与员工的双向选择和匹配。个人绩效考核周期分为月度和年度，其中，月度考核内容包括岗位履职中的日常工作、重点工作和道德品行中的行为态度；年度考核内容主要包括业绩成果和道德品行中的品德素质。在绩效结果应用方面，西北油田以价值为依据实施职位动态管理和差异化分配。

图3 价值量化管理流程

4.系统开发，建模分析。西北油田在项目启动之初便同步开展数据平台开发工作。目前，该平台具备价值量化分值的录入、保存、统计、分析等基础功能，能够自动计算月度绩效工资，并支持部门饱和度分析、岗位责任追溯、绩效表现趋势动态跟踪、工作履历分析等功能。未来，伴随价值量化的持续推进和数据积累，该平台将发挥更大的数字化价值，在智能化决策领域为西北油田提供更大的探索空间。

三、以数据驱动精益管理

（一）数据价值建基础

通过价值量化，西北油田将已经拥有的数据应用起来——唤醒，将不准确的数据进行验证——做实，将计划分析的数据通过建模实现有序收集——规划。因此，数据价值当期可见，未来可期。

1.价值量化就像照X光，穿透组织架构、职务层级、人员岗位，清晰呈现职责地图，实现追责到人。

图4 西北油田人力资源处职责地图示意

2.价值量化完成价值评价由“主观定性”向“客观定量”的重大转变，科学抓取“ 绩效”数据，为管理决策数据化打开局面。在管理大数据分析中，员工绩效数据是统计建模、回归预测等数据分析过程中最关键的数据，有或没有、准不准确，直接决定管理决策数据化、科学化的水平。价值量化系统计算出经得起推敲的绩效数据，给每一位员工贴上绩效得分的“价值”标签，难能可贵。

（二）管理价值大爆发

依托于持续增长的数据价值，价值量化就像构建了一个“枢纽”，使绩效管理的上下游工作链条更加通畅。

1.打破价值分配平均，激活沉淀层。以往，国企应对平均主义，不是无为，而是无奈。缺少科学的价值评定作为前提，打破平均不如坚持平均。价值量化体系实现了一人一价值，此时，薪酬分配完成从“一职一薪”向“一人一薪”的转变，水到渠成。同时，“小差距”撬动“大面子”，分配差距进一步发挥出“ 激活”效应，促进后20%由“混资历”转向“提能力”。

2.显化管理问题，强化管理责任。公开的量化数据能够促进管理者责任落实，在绩效管理过程中发挥辅导、反馈等价值。同时，要求管理者不做保护“南郭先生”的“好好先生”，承担评价、区分责任。

3.深化个体行为洞察，优化选育用留。以往，基于单一的“资历”数据，管理优化面临“天花板”，个性化、实时化管理沦于空想。价值量化带来转机，使过程管理成为可能（按月统计工作价值）、行为态度可以跟踪（锚定趋势和异常数值，及时帮扶）、能力培养更有针对性（依据职责构建能力模型）。

（三）文化价值最持久

价值导向的文化塑造，无疑是西北油田绩效变革的最大收获，促进形成健康的组织氛围与组织心理，使管理的“价值循环”更稳定、可持续。

1.思想就是行动，激活职场活力。通过价值量化的牵引，员工一改往日“等任务、推任务”的工作作风，转变为“求任务”；从“循规蹈矩”的工作方式，转变为“主动担责、证明价值”，形成了无形而高效的“文化自管理”。

2.文化建立信心，凝聚人才人心。价值量化冲击传统思想，有效增强人才对组织的信心。和谐文化对于绩效管理，已经完成从“团结大多数（平均主义）”到“团结关键的少数（以人才为本）”的升级。这也是当前国企应对“精英出走”的有力措施。

3.文化领先于机制，解决机制局限。从文化动力学角度而言，当机制塑造出文化，文化将发挥出比机制更惊人的管理推动力。作为一项创新机制，价值量化必然需要持续优化，不断在“解决问题—滋生问题”的循环中提升。

当然，价值量化体系不可能包治百病。它之于人力资源管理，更类似于基础设施和“保健”工程，其暴露“南郭先生”的约束作用，远远大于识别“无名英雄”的激励作用。因此，西北油田既要管理对价值量化的价值预期，也要持续创新、多措并举地激励骨干员工。

比组织再造更重要的，永远是思想再造。价值量化使传统组织惊醒四顾，看当前管理实践如何关注价值、崇尚科学、激励人才，从而共同向新型国企转身。其“术”层面的意义，会伴随着时间和实践的推进有所改变，但“以价值创造者为本”的理念，将引领像中国石化西北油田一样的传统组织，持续“勘探”前沿管理实践、“测试”科学的管理体系、“开采”改革实践的果实。