船厂计划体系的改善与分级管理

陈邵军

摘 要：分析了常德达门在船舶建造项目中遇到的计划和控制的问题，详述了船厂组织结构的变化、计划的分级管理以及相应的控制和报告方法。

关键词： 船舶建造；计划分级管理；计划控制与报告。

0船厂的计划管理存在的问题

常德达门船舶有限公司是一家规模较小的船厂，现代造船生产管理技术的运用一直停留在较低的水平，尤其是在计划管理体系中存在较多问题，使得公司的船舶建造周期长、资源利用效率低、在制品库存率较高，严重影响了我公司在日益严峻的造船市场中的竞争力。

原来的计划体系主要问题如下：

1）计划体系无关联：船厂计划、项目计划、部门计划、物资计划相互独立，互不关联，各层次的计划没有关联，上一层计划不能制约和指导下一层计划，下一层计划不能主动反馈到上一层计划，层与层间逻辑关系不严密。

2）资源冲突：各工种和各类生产活动做到大致协调，在编制计划过程中没有考虑各工作的资源等问题，特别是多条船舶同时建造时，冲突现象更加严重。为了缓解资源冲突，必须进行加班、加点或延长工期，难以保证船舶建造的质量和交货期。

3）计划的协调困难：在计划实施过程中，凭借项目经理的经验、资格和能力进行调度和协调，结果造成船厂内各生产车间、部门、工种、船只之间在时间、空间上的矛盾，无法从整体利益角度进行协调，造成計划失控，在多个品种、多个船台的性质下更为严重。

4）项目状态监控的问题：传统的项目计划没有将实际执行的情况和计划情况进行对比分析，特别是对于因资源等问题造成计划按期不能执行的情况，不能及时反馈到项目进度监控报告中。

1改善后的组织结构和分级计划体系

为了有效的降低成本、缩短建造周期，提高资源的利用效率和组织的整体绩效，我公司于2016年3月启动了计划体系改善项目，对组织结构按照典型船厂的组织结构模式进行了调整，设立了独立的项目管理和计划岗位，如下图1所示。

同时，公司还导入了项目计划软件Primavera 6，建立一个与本企业实际情况相吻合的计划体系，将设计计划、物资需求计划、生产计划有序地联合起来，并对计划进行动态控制。同时通过这个计划系统，对项目管理数据进行收集，为各个层级的干系人提供数据支持。

建立这个计划体系的基本原则，是要将时间、预算和范围包含在项目的整合管理中。整个船厂的业务流程（包括设计、供应链、建造）之间的时间和相关性都要通过一致的计划体系来进行指导。

改进后的船厂计划体系包含如下4个不同的层级：

1级计划： 项目组合计划（Portfolio Planning）

2级计划： 项目计划（Project planning）

3级计划： 物资需求计划（MRP）

4级计划： 车间、部门计划

每个层次的计划都互相关联、相互作用，都有自己的目标、责任人和报告体系。

2分级计划及报告

2.1 一级计划：项目组合计划

项目组合计划是将所有在建项目的项目计划以及还没有签订建造合同的潜在项目的节点计划及工时预算，按照统一的结构输入到计划系统中去。

制定项目组合计划的目的为：

1）定义未来一年船厂的名义产能，以及直接工时的预算。根据这些数据，财务部将计算船厂的工时单价。制定项目组合计划的输入包括：前一年的实际工时数；目前已经签订合同的项目；还没有签订合同的潜在项目；设施使用计划。

2）根据销售提供的交期要求，检查船厂的产能和设施资源情况，确定潜在项目是否能够在船厂进行建造；

3）根据人力资源的预估情况，提前确定外包需求；

4）确定船厂的设备设施投资需求；

项目组合计划每月进行更新，并提交如下报告给公司最高管理层进行评估：

1）项目组合概况（Portfolio Overview）， 如图2所示.

2）人力资源负荷图 ，如图3所示。

3）主要设备设施的使用计划 （工棚使用计划、滑道计划、调试码头计划）

2.2 二级计划：项目计划

2.2.1 船舶建造方案

制定项目计划（二级计划）的基础是船舶的建造方案。建造方案中描述了分段和总段的组装顺序、输入计划及主要组件的建造地点，明确了每个分段、总段的预安装程度，是项目计划（二级计划）的必要输入。

2.2.2 工作分解结构（WBS）

项目计划（二级计划）的工作分解结构（WBS）一般包含两个大的内容：项目节点（Milestones）和项目活动清单（Summary Activities）。

项目节点的确定，需要参考合同、项目确认单以及一级计划中已经确定了的一些时间节点，同时需要检查船厂的人力资源及设备设施的能力是否可以满足这些节点的要求。

对于已经在合同中达成协议的项目节点，我们需要在项目计划中保持一致。除开合同中已经定义的节点之外，我们还可以设置更多的项目节点，以便对项目的执行进行更好的控制。

项目活动清单的作用是将建造这个项目对劳动力资源的影响可视化。具体的方法是将完成每一个项目活动所需要的各个工种的工时进行估算，添加到活动清单中去。合同工时预算以及以往类似项目的工时统计数据，可以作为此项工作的输入。按照计划的活动将合同工时预算进行分解。当所有项目（包括潜在项目）的所有活动所需要的工时都添加到计划系统中之后，我们就可以输出船厂整体的人力资源负荷图（如上图3所示）。

2.2.3时间与工时估算

根据节点计划和合同报价单中的工时预算，将每个活动开始和完成的时间，以及完成该活动需要的工时估算输入P6计划系统。将工时估算与每个活动建立链接，并将该活动产生的实际工时数据登记在该活动项下。这样做可以针对每一个项目活动，进行计划工时和实际工时的对比和报告。

2.2.4项目基准计划

在项目启动之前，我们需要将初始计划保存为项目的基准计划。这个项目基准计划有助于判断项目在执行过程中，其时间和成本的状态如何。如果一个项目在合同执行的过程中，有较大的变更，那么变更批准后的项目计划，应该保存为新的基准计划。

2.2.5项目计划的更新

由于项目计划不可能100%的准确，所以项目计划经常需要根据实际的情况进行更新。时间越靠近执行的日期，信息将会更加准确，不确定性因素也将减少。

除开计划更新之外，项目已经完成的工作活动所使用的工时也将登记在计划系统中，这将便于对项目的执行状态进行准确的、可视化的报告，这可以帮助项目经理对项目结果（成本和时间）进行更加准确的预估。

2.2.6项目监控报告

一个项目的监控报告通常包含如下内容：

1）项目状态报告（仅对内）

2）项目计划甘特图

3）挣值曲线图 （如图4所示）

4）项目状态图片报告（对内/对外（客户））

2.3三级计划：物资需求计划（MRP）

工程准备部门根据具体的项目活动，确定该活动需要的材料及图纸文件，根据生产能力决定零件的是否采购或者制作，对于某些活动，还需要考虑所需要的设备及工具。

2.4四级计划：车间、部门计划/派工单

第四级计划是指班组、部门对于第二级项目计划的分解及不同项目计划的汇总。班组长根据所有计划中的工作任务，对班组里面的人员進行每天的工作安排。这部分的工作，一般不需要计划员的参与，但是计划员会定期跟踪每项计划活动的开始和结束时间，以便改进二级计划的合理性。

3计划体系改善后的效益分析

计划体系的改善后，为公司各级管理者的决策，提供了客观的数据支持，提高了客户的满意程度，取得了非常好的经济效益。

为了确定计划改善的有效性，公司进行了两个绩效指标的测量与分析：

1）船舶按时完工率 = 年度实际按时完工船舶数量÷年度计划完工船舶数量

2）材料库存周转率 = 当年材料出库金额÷（材料仓库期初库存金额+材料仓库期末库存金额）÷2

统计数据显示，公司船舶建造的按时完工率，从2015年的67%，增加到了2018年的83%；材料库存周转率从2015年的1.07，增加到了2018年的1.38。

参考文献：

[1] GB/T7714 陈宁[1]， 曲浩[1]. 中小型船厂的建造计划管理及优化方法研究[J]. 中国舰船研究， 2009（1）.