施工项目分包索赔预防与应对

袁锦

摘 要：分包索赔是目前施工项目中的棘手问题，不仅影响项目施工进度，还会造成项目效益流失。目前，分包商的索赔意识逐渐增强，分包索赔在施工项目中日益普遍，绝大部分施工项目都会遇到分包索赔问题，施工项目总承包单位也日益重视对分包索赔的管理。本文分几个方面，探讨施工项目分包索赔的预防与应对方法。

关键词：分包;索赔;应对

中图分类号：F284文献标识码：A文章编号：1003-5168（2019）29-0123-03

Construction Project Subcontracting Claim Prevention and Response

YUAN Jin

（Sinohydro Bureau 8 Co.，Ltd.，Changsha Hunan 410004）

Abstract： The subcontracting claim is a thorny issue in the current construction project， which not only affects the construction progress of the project， but also causes the loss of project benefits. At present， the subcontractor's claim consciousness is gradually increasing， and subcontracting claims are becoming more and more common in construction projects. Most construction projects will encounter subcontracting claims， and construction project general contracting companies are paying more and more attention to the management of subcontracting claims. This paper discussed the prevention and response methods of subcontracting claims for construction projects in several aspects.

Keywords： subcontract;claim;respond

随着项目总承包单位的发展壮大和转型升级，自有员工逐渐转向管理岗位。工程实体的现场作业也逐渐转向以劳务分包或专业分包的方式交由分包商来完成。那么项目总承包单位对于分包商的管理便成为不可避免的管理工作之一。笔者根据项目工作中遇到的分包管理和分包商索赔问题，简要分析项目总承包单位预防和应对分包索赔的一些心得。

1 结合项目实际，合理制定分包策划

项目总承包单位中标施工项目后，需要编制施工组织设计，对项目的施工部署、施工方案、施工组织等进行详细设计[1]。施工分包与施工组织设计的多项内容密切相关，应当作为施工组织设计的重要组成部分。项目总承包单位应当根据施工承包合同要求，结合项目实际情况，合理划分施工界面，对项目施工任务进行分解，仔细进行分析研究，合理制定施工任务分包策划，为项目的施工分包管理工作提供明确的、可操作的计划和指导文件，理清项目分包管理思路，提前预判和预防项目分包管理问题，降低项目实施过程中的分包管理难度。

分包策划的主要内容，应当包含：分包标段的划分;分包标段界面的明确;对分包商资质、业绩及施工能力等的要求;分包商的大致选择标准;分包招标或议标计划;分包单位进场与退场计划;分包商履约管理的主要手段和方法;主要清单项目的分包价格或成本控制计划等。在分包策划中，项目总承包单位还可以根据项目实际情况提前制定分包合同范本，或对分包合同相关条款进行完善，封堵施工分包合同中的漏洞，以尽量避免合同约定不明确或条款不清晰等原因导致分包商在履约过程中提出索赔。

2 建立维护分包商信息库，谨慎选择分包商

分包商选择是项目实质性分包管理工作的第一步，直接关系到日后的分包管理效果。选择分包商之前，必须对其进行详细考察。考察内容应当结合分包策划中的相关要求在考察之前进行确定，主要包括分包商的综合信誉、资金实力、劳动力来源、施工质量、技术实力、近年类似业绩、管理模式与管理能力等[2]。考察应当选派有经验的人员前往分包商办公地点以及分包商在建项目施工现场，通过实地观察、现场询问、网络查询等各种方法，尽可能了解分包商的实际情况。分包商考察是选择优质分包商时极其重要的工作，切不可忽视或只走形式。

项目总承包单位应当建立分包商信息库，并明确评价指标，根据分包商履约情况等综合指标对在库分包商进行评定和分级。建立分包商信息库的动态维护机制，为项目选择分包商提供后台的技术支持。分包商考察完成之后，应当及时将通过考察的分包商申报列入企业分包商信息库，并确定为分包招标的备选供方或潜在投标人，通知或邀请其参与分包招标的投标。不在企业分包商信息库的分包单位或未经考察、考察不通过的分包单位，不应当被通知或邀请参与投标。

在通过招标选择分包商时，项目总承包单位不仅要考虑分包商的报价，还应当综合考虑分包方商务报价的严谨性、技术标书的质量等。据了解，目前许多项目经常遇到某些分包商以低价中标签订分包合同后，再以各种理由给项目总承包单位施压，找项目总承包单位索赔的情形。其中也有项目总承包单位在分包招标时被分包商的低报价所吸引的因素，而最终结果往往得不偿失。

针对目前大部分项目总承包单位优质分包商资源较少的实际情况，也可以适当放宽分包商入围标准，日后再根据實际情况确定入围标准的松紧程度。但对于已发现明显不良行为记录的分包商，应当高度关注，绝不能轻易引进。对于已进入合格供方的不良分包商，要及时采取有效措施尽快清理出合格供方名单并在全公司范围内进行公示。被清理出合格供方名单的分包商，要列入分包商库黑名单备案留底并注明在规定时间内不得重新申请进入合格供方名单，堵住被清理之后又重新进入的漏洞。

3 详细编制分包合同，精心组织分包招标

分包招标是分包商进入施工项目大门的钥匙，分包商一旦通过分包招标进入这扇大门，便不可能两手空空地出去。因此，分包招标必须精心组织。招标控制价或标底作为项目总承包单位控制分包成本的重要手段，一定要认真编制。

分包合同是项目总承包单位与分包商建立关系最基本的纽带，也是分包工程招标文件的重点内容之一。在编制招标文件时，必须将分包合同中的重要条款约定清楚，避免分包商中标后再进行修改，给分包商留下分包合同与招标文件约定不一致的索赔漏洞。

分包合同范围、界面必须清晰明确，界定清楚。清单项目包含的工作内容应当在合同中进行明确的约定。因为分包合同中工作内容未描述清楚，项目总承包单位与分包商产生纠纷的案例也不在少数。例如，合同工作内容简单描述为模板安拆，未明确具体工作内容，分包商在实施过程中提出刷脱模剂是合同外工作，脱模剂的材料费用也未包含在合同内，需要进行补偿。与此类似的情形看起来毫无道理，项目总承包单位却要耗费大量时间和精力去应对分包商索赔，且分包商提出的此类索赔往往会造成项目总承包单位的经济损失。

另外，合同中还需要明确计日工的相关约定，明确窝工、停工的确定原则和处理方法、合同变更的计价方法等。要尽量将合同条款约定清晰、明确，注意增强合同的可操作性。不能为了图方便、图省事，认为分包商索赔通常不能按照合同条款来处理，就忽视了分包合同的重要性。恰恰相反，招标时将合同完善，实际上是在做一劳永逸的事，即使日后发生纠纷造成诉讼案件，一份约定明确的分包合同，也能极大地增加项目总承包单位胜诉的概率，降低总承包单位的经济损失。

合同条款的约定虽不能从根本上避免分包商索赔，但可以防止分包商以合同条款为由进行索赔，堵住分包索赔的一个缺口。同时，它也是分包索赔时项目总承包单位与分包商进行谈判的依据之一。因此，必须精心组织分包招标，在招标时将相关内容描述清楚。

4 协助分包商提升管理效益，消除分包商索赔动机

分包商索赔最根本的原因之一，是分包商在该项目获得的效益未到达其预期水平。从源头和根本上消除其效益过低或亏损的情况，才是最有效的防止分包商进行索赔的方法。因此，项目总承包单位非常有必要协助分包商提升其管理水平，降低成本，通过加强管理提高分包商的经济效益，达到项目总承包单位和分包单位的共同进步、共同盈利，合作双赢。

在分包管理过程中，项目总承包单位应当关注分包商的施工过程，将分包商视为利益共同体，而不能总是站在与分包商对立的角度去看待和管理分包商。项目总承包单位的管理人员应当积极主动地协助分包商找出效率不高、资源浪费的环节和部位，为分包商提出解决问题和提高管理水平的改进措施和建议。同时，要帮助分包商不断改进薄弱环节，降低或避免资源浪费，有针对性地进行提升和加强，促进分包商提高管理水平和施工能力，使得分包商也能在分包施工中获取应得的效益。当分包商的效益达到其预期水平或社会平均水平时，这样便能大大降低分包商索赔的概率。这也符合目前许多项目总承包单位一直提倡的分包“介入式”管理的理念。

同时，项目总承包单位要尽可能掌握分包商的实际成本情况和盈利情况，在确定分包商盈利情况较好时，即使遇到不易满足的分包商，也要坚定立场，通过谈判有效减少或避免因分包商索赔造成的损失。

5 重视收集分包基础资料，以事实应对分包商无理诉求

分包商施工过程的原始记录等基础资料，是应对分包索赔的重要资料，主要包含分包商的人员投入与出勤情况、施工操作人员技术水平、材料投入情况、设备投入情况、工效情况和实际窝工情况等。在商提出索赔时，分包商往往会向项目总承包单位反映其成本太高、亏损严重等。而分包商施工过程中的基础和原始记录资料，是推翻分包商以上观点的重要事实依据，同时也是项目总承包单位判断和评价分包商是否按投标文件或分包合同的要求配置了满足施工需求的相应资源的重要依据。

项目总承包单位对日常收集的分包施工原始记录等基础资料进行整理和加工，结合从分包商施工人員中获取的工资标准或该行业与工种的社会平均工资标准、材料市场价格、施工机械设备市场价格等信息，便可粗略计算出分包商的成本情况。通过将分包商的收入和成本进行对比，项目总承包单位可判断分包商的实际盈亏状况，将其作为重要依据，反驳分包商站不住脚的无理索赔要求。

随着科技的发展，施工项目的管理逐步朝信息化、自动化等方向发展，大部分项目总承包单位已经在施工现场设置了门禁系统、视频监控系统等信息化管理工具。这些工具为项目总承包单位收集分包商的资源投入情况、人员出勤记录、现场施工或停工与窝工情况等原始施工数据提供了极大的便利。如果项目总承包单位能比较准确地掌握分包商的盈利情况，在事实面前，分包商一般会基于理亏而撤销无理由或无依据的索赔。当然，项目总承包单位也要据理力争，避免分包商以亏损为由进行索赔。

6 培育优质分包商，寻求长期稳定的合作

项目总承包单位应当从企业长远发展的角度出发，注重培育优质分包商进行长期稳定的合作，并以此来降低分包管理的难度、减少分包管理成本、降低项目施工质量技术和进度安全等风险、降低熟练工人的流动性，提高分包商工作效率，减少不必要的损失，为自身和分包商创造更高的效益。

项目总承包单位表达出与分包商有长期合作的意愿，或者经过实际行动使分包商发现可以与项目总承包单位长期合作，分包商为了进一步获取后续工程项目的分包施工任务，会更加容易接受某一个合同和某一个项目不能达到预期的效益，更加注重提高履约能力和管理水平，更加理性和合理地提出自身诉求。同时，因分包商与项目总承包单位长期合作，必定会与多个工程项目有合同关系和经济往来，考虑到诸多项目的债权债务关系和庞大的施工任务，分包商在进行索赔、催要工程款时，也会全面思考、权衡，而不会一时冲动而将自己置于无路可退的境地。

如此一来，长期合作的分包商必定比新进入的分包商更易于管理和沟通。这也能有效降低分包商索赔的概率，提升项目总承包单位的盈利水平。

7 严格管理分包履约，妥善处理分包商的合理索赔

分包商的履约关系到项目总承包单位的整体履约情况，影响工程质量、进度、安全以及项目总承包单位与监理单位、建设单位等项目参建方之间的关系，严重影响项目总承包单位的信用和信誉，直接或间接影响项目的效益。同时，分包商的履约问题也会影响分包方自身的成本及盈亏情况，是导致分包商索赔的重要潜在影响因素之一。因此，项目总承包单位在进行分包管理时，一定要重点对分包商的履约行为严加管理。在工期、质量、安全等方面，要严格按分包合同的约定执行，要督促分包商加强履约，降低分包商履约风险。出现非分包商原因造成的影响分包商履约的因素时，项目总承包单位必须及时有效地进行处理，避免分包商履约出现问题，造成分包商成本增加、出现亏损，进而向项目总承包单位提出索赔，影响项目整体效益。

项目总承包单位也应当理性对待分包商提出的索赔，不能一遇到分包索赔，就以对立的心态去处理。分包商提出的索赔中常常也存在一部分合理索赔，比如因突发地质灾害、设计变更、建设单位未提前告知的突然停工等造成的分包商损失而提出的索赔。

当分包商提出索赔时，项目总承包单位管理人员应当对索赔事件进行冷静、理性的分析，因不同原因引起的分包商索赔，要根据责任划分区别对待。属于分包商责任的，要与分包商进行书面说明和回复，并向分包商提出解决建议或意见;属于项目总承包单位自身责任的，要按照分包合同文件、事实等依据进行合理审批;属于建设单位责任的，要及时向建设单位提出索赔，并妥善处理分包索赔，必要时，项目总承包单位也可将含有分包实际损失的分包商索赔报告作为向建设单位提交的索赔文件的附件。属于多方共同责任的，应按责任大小进行合理的分摊计算。但是，分包商一般不得与建设单位直接对接，通常应当由项目总承包单位分别与建设单位和分包單位进行协商。

8 结语

要想有效预防与应对分包索赔，项目总承包单位和项目管理人员要积极完善各项基础工作，提升自身管理水平，封堵分包商索赔漏洞。同时，要协助分包商提升施工能力，培育优质分包商进行长期稳定合作，加强分包履约管理。只有加强管理，降低成本，提升效益，使项目总承包单位和分包商实现共赢，才能从根本上消除分包商无理索赔的核心原因与动机。对于分包商提出的合理索赔请求，项目总承包单位应当根据实际情况进行妥善处理，与分包商建立长期稳定的良好合作关系。

参考文献：

[1]阳彦斌.关于承包方工期索赔成功的经验分享[J].招标与投标，2016（8）：32-33.

[2]赵冬梅，王晓强，侯丽娜.工程项目工期延误的关键风险研究[J].技术经济与管理研究，2009（5）：48-50.