建立多层次绩效考核方式的探讨与实践

王艳霞

摘 要：油田企业管理水平差异较大，不同的经营环境、核心能力、管理机构、业务流程和企业文化，对绩效考核的认识和掌握程度不尽相同。如何建立起一套适应现阶段采油厂管理需要的绩效考核机制，提高员工的个人绩效助推企业的整体管理水平的提升，只有建立起符合采油厂现有状况的多方位考核体系和激励机制，把绩效考核提升到绩效管理的高度，以适应当前采油厂体制转换发展的需要。

关键词：绩效考核;效益;职责

1、绩效考核实施中存在的问题

由于采油厂存在着产量成本关联复杂、指标测算难度大、责任和能力难以统一的客观实际，特殊的行业性质和工作环境决定了全面推行绩效考核的难度，在建立多层次绩效考核方式中还存在以下几个方面的问题：

1.1实施绩效考核体系不完整

油藏经营管理区的采油员工是单位原油生产任务的主要承担者，也是单位科技创新成果的最终落实者。但是不少采油生产单位绩效考核体系还不完整，责任链条还没有实现全方位覆盖，尤其是对机关部门和普通员工的考核制度还不完善，缺乏一整套科学合理的绩效考核体系。

1.2关键绩效指标设置不科学合理

绩效考核的前提是关键绩效指标（KPT），指标要素设置不科学、不合理，考核结果就出现偏差，也达不到绩效考核的预期效果。目前采油生产单位的关键绩效指标设置普遍存在不科学现象。对中层管理人员没有对企业战略目标和管理目标进行科学分析界定并依此确定关键绩效指标及目标值，与上一级生产经营目标一致，具体的、可衡量的、有时间限制的，具有一定挑战性和可实现性的关键绩效指标相对较少，而且不同岗位不同职责的管理人员其关键绩效指标、目标值基本相同。

1.3专业技术人员绩效考核手段相对匮乏

采油厂的行业特点，决定了专业技术人员的劳动成果很难用产品的效益和数量来衡量，其工作的质量受到原油资源的制约。由于缺乏科学量化的依据，人们在专业技术人员绩效考核的方法、指标等方面很难达成共识。特别是在油田发展中后期，由于产能规模的缩小，挑战性岗位少，仅仅靠绩效激励难以满足技术人员多层次自我价值实现的需要，较难充分调动技术人员积极性。

2、构建多层次绩效考核方式

逐步建立了“4+1”绩效管理机制，即建立责任目标考核体系、绩效考核体系、项目考核体系、专项考核体系四个层次，同时结合精神薪资激励，提速员工操作技能和业务水平的增长。

2.1完善责任目标考核办法

规范工作标准。不断完善各项绩效考核制度和管理办法，及时修订了技能操作岗，一般管理岗，科级管理岗，专业技术岗，共计413个岗位的《岗位说明书》，规范了各岗位的工作流程、工作职责、工作内容、工作标准，成为文留采油厂全员业绩考核管理工作的重要依据。

2.2构建“四级考核体系”

落实全员责任目标。建立“四级考核体系”，即：文留采油厂→三级（直属）单位→基层队（班组）→员工个人四级考核网络，根据经营责任目标绩效考核办法，逐级考核到基层队（班组），并以此为考核基数，根据员工绩效考核细则，落实“四个到人”。

2.3注重业绩，强化管理人员绩效考核

采取动态指标和静态指标相结合的办法，日常考核以动态指标为主，年度按动态指标完成情况和静态指标测评结果进行综合评价，动态指标、静态指标考核权重分别占75%和25%，动态指标重点考核管理人与所在单位经营业绩、分管业务业绩及个人工作业绩，权重设置分别占50%、30%和20%，静态指标侧重于德、能、勤、绩的评价。评价结果作为干部工资进档、任期考核、任免调整的重要依据。

2.4完善项目经济评价机制

根据项目后评估认定的经济效益，按项目创效的大小，进行评价效益1-5‰的分档奖励;造成经济损失的，按损失额的1-5‰进行分档扣罚。

3、理念引领，建立多元化激励促进机制

3.1坚持“人人都能成才”理念

激励员工开拓进取，坚持“人人都是优秀员工、人人都是创新标兵、人人都是管理能手”理念，完善优秀员工选树体系，从岗位、班组、基层队抓起，把爱岗敬业、业绩突出的员工，分级选树为月度优秀员工，使班组、基层队、三级单位都有自己的优秀员工。全厂形成了“人人争当优秀员工、人人争为企业做贡献”的浓厚氛围，培养了卢建强、吴静等一批厂、油田、中石化系统的先进模范。

3.2坚持“员工的每一项建议都有价值”理念

激励员工参与企业管理。以“员工的每一项建议都有价值”和“企业发展我成长”的理念，激发全员参与企业管理的热情和荣誉感，使员工积极为企业的发展献计献策、建功立业;畅通建议渠道，建立基层现场建议项目“短平快”运行机制，即时提出、即时评审、即时奖励;建立了全员参与、全程督导、全方位落实、全面后评估、定期奖励的长效机制，定期表彰奖励的职工献计献策体系，为职工搭建了快捷便利的献计献策平台，有效增强了队伍的向心力、凝聚力和创造力。

3.3坚持“培训即是福利”理念

激励员工提升素质。逐年加大培训经费投入，完善技能鉴定点的基础设施，建立员工培训网，购置专业课件，实现员工培训网络化、规模化、个性化。每年组织技术骨干到兄弟油田进行学习和业务交流，选派生产骨干到高校、科研院所深造，并定期邀请知名专家、讲师来厂授课。倡导开放式、研讨式、共享式学习，以职工训练营、职工大讲堂、周末大课堂、专题研讨、知识竞赛等形式提升培训效果。文留采油厂深入推进全员业绩量化考核，建立完善了多层次绩效管理机制，严考核、硬兑现，每月发布《经营考核公报》，每季度对各单位绩效考核工作進行检查评比，奖优罚劣，激发了员工岗位履职和工作创新的积极性，达到企业与员工绩效的“双赢”。

4、结束语

通过以上具体举措的实施，针对不同的经营环境、核心能力、管理机构、业务流程和企业文化，可有效建立起一套适应现阶段采油厂管理需要的绩效考核机制，提高员工的个人绩效助推企业的整体管理水平的提升。建立了符合采油厂现有状况的多方位考核体系和激励机制，把绩效考核提升到绩效管理的高度，有效适应当前采油厂体制转换发展的需要。

参考文献

[1]吴琪.浅析激励机制在国有企业人本管理中的运用[J].企业技术开发，2006，（02）：39-41.

[2]陈颖.激励机制在国有企业管理中的运用[J].中外企业家，2015，（04）：190-193.