浅谈管理转型升级研究

吴继军 刘一鸣

摘 要：城南公司重视改进与创新，以核心专业为主体，以创新为动力，把精益管理模式的系统方法优势转化为持续发展的保证和动力。培育人才队伍，建立柔性组织运作模式，创新组建深蓝策划团队，实现管理创新项目与人才培养的双赢。注重对现场质量管理工具方法应用的指导，以核心专业为主体，强化现场人员对质量管理工具方法的理解和具体实施应用，并对取得显著成效的现场进行全公司推广学习，实现标杆的带动引领作用。

关键词：质量管理;人才培养;组织模式;创新探索

国网天津城南公司成立于2007年11月，主要负责天津市三个行政区域的配电网运营和用电服务工作，服务范围472平方公里，服务人口202万。城南公司始终秉持“努力超越、追求卓越”的企业精神，以“安全、质量、效率、效益”为中心，坚持一流标准，精益求精、善做善成，不断超越自我，永不停顿的向更高标准看齐，向更高标准迈进，引领“两个排头兵”战略精准落地，紧紧把握创新突破、转型发展这条主线，勇于实践，攻坚克难。

一、坚持从建立长效机制入手，将短期计划升格为长期规划，实现管理创新工作推进的常态化、制度化

从公司整体工作方向、专业室重点工作及城南公司发展实际三个方向出发，主动承接公司专业部室管理创新重点工作、延续公司管理创新思路、并实时调整管理创新过程可改进点，有计划、有重点、有步骤地构建管理创新三年规划，逐步实现管理创新项目由无序向有序的规范化发展。

二、借鉴项目化管理模式，创新建立七道关键环节，实现管理创新工作推进的全过程管控

通过立项、入库、评价、出库、摘挂牌、过程管控、动态调整七项机制的建立，形成了闭环式项目运作模式。

三、建立柔性组织运作模式，创新组建深蓝策划团队，实现管理创新项目与人才培养的双赢

加强创新人才统一规划和管理，整合内外部研究团队资源，打造以专家人才为核心、各级各类人才为骨干，具有持续创新能力的柔性人才队伍建设。形成以创新项目带头人、跨学科复合型人才为核心，创新团队为主力，创新人才为支撑的“网式”人才结构。

一是重视核心人才培养。以重大创新项目为载体，实施“三步卓越”人才培养计划，打造一批具影响力和话语权的专业带头人，培育一批复合型管理创新人才，为公司推进融合创新储备力量。

二是重视创新团队建设。瞄准企业发展面临的重难点问题，组建跨部门、跨专业的创新柔性团队，制定团队发展计划，保障创新“接力棒”传得稳、传得准，持续提升团队创新能力。

三是营造宽松宽容的创新人才成长环境。促进员工在实践中创新，在创新中实践。让有创新精神、创新能力的青年人挑大梁，及时指导帮助调整创新方向和策略。

以重大管理创新项目为载体，在推进管理创新项目实施的过程中，持续提升人才的创新能力，形成管理创新与人才培养双向驱动的新模式。

四、建立项目后评估机制，完善与管理创新贡献挂钩的荣誉、薪酬激励机制

细化城南公司指标的考核维度，增加过程性评价条款，由结果性考核转变为过程性评价与结果性评价并重，更加关注管理创新项目培育过程的管控与评价。建立项目后评估机制，强化管理创新成果的实施推广，编制城南公司管理创新项目实施推广评价原则和评分机制，提升管理创新成果实施推广的科学性，整体把控成果实施推广方向。

完善与管理创新贡献挂钩的荣誉激励和薪酬激励机制，健全完善创新工作绩效评价和激励约束机制，加大奖励力度，对获评国家级、国网级、省部级奖励的部门、人员给予重奖。创新积分奖励管理办法，对参与项目的人员从多个维度积分评价，根据个人积分情况，给予荣誉称号、培训奖励等精神奖励，通过积分制度使项目管理更加规范性和立体化，充分激发团队成员创新热情。

五、制定“走向深蓝”战略规划，形成转型发展长效机制

紧密把握“三个转型”的战略要求，统筹考量管理、角色、经营之间的转型发展关系，制定“走向深蓝”战略规划方案，在“五位一体”平台的基础上，全面实施“走向深蓝”行动计划。以深蓝策划团队建设作为行动计划的“策源地”，為整体工作任务提供直接、高效的人力资源支撑。以数据管控中心建设推动管理转型;以价值评价中心建设推动经营转型;以能源服务中心建设推动企业角色转型，实现运营绩效和管理水平的持续提升，在管理深化、竞争优势构建、产业升级、业务数据高级应用、能源综合示范建设等方面实现全面引领，为数字化企业建设奠定坚实基础。

1、以数据管控中心建设推动管理转型

数据管控中心以配电网“大数据”分析为基础，以供电服务指挥平台为依托，通过对组织机构的灵活调整、管理流程的持续优化和激励机制的不断创新，对配网设备台账信息、实物资产信息、实时运行信息、自然及社会事件预警信息、用户需求响应信息等各类数据的深度挖掘和综合应用，实现配网业务全过程智能管控，引领供电服务主动式、个性化快速响应，确保配网人、财、物科学化、精益化投资，成为公司配网业务的管理核心、供电服务的指挥枢纽、企业运营的决策智库。

2、以价值评价中心建设推动经营转型

构建以价值创造与增值为核心的评价体系，以“利润最大化”为主线，开展内外部市场经营活动分析，探索利润增长点，开展投资收益评价，建立风险管控数据库，及时传递价值评价相关信息，为经营决策提供数据支撑。建立基于组织价值提升的人力资源价值评价体系，辨识、发现企业中核心人才，研究人员配置、激励、培训等人力资源管理方法优化资源匹配关系，促进企业与员工的共同发展。“人、财、物”有效衔接，助力公司“三个转型”。

3、以能源服务中心建设推动企业角色转型

能源服务中心以打造“城市能源服务示范”、“新能源服务模式”、“能源互联网商业模式”三大商业模式为核心，推动城南由传统供电企业向现代综合能源服务商转型。

以建成天津市首个城市能源服务中心为标志，为社会各领域提供节能改造、能源管理、需求侧相应、信息增值服务等综合能源一站式解决方案，支撑城市能源互联网发展，发挥示范作用。

在新能源服务模式方面，建立客户体验式服务模式，应用互联网技术，通过典型案例展示，让客户享受到立体交互式的体验。在服务体系方面，完善新能源业务体系、流程架构和管理标准，实现管理模式集中化、管理流程精益化、管理手段智能化、供电服务互动化，为客户提供“智慧型、精准型、个性化”的清洁能源全流程服务，加速角色转型。

在能源互联网商业模式方面，建立电网、咨询服务商、设计服务商、设备服务商、系统集成商、建设服务商、运营服务商等电能替代全产业链综合服务体系，实现由双边购销关系向多边的协同与共享的转变。建立客户与电力企业，客户与服务商之间的深度合作关系，为客户提供整体能源解决方案和建设全过程服务。深挖客户用能潜力，将电力服务提升至能源综合服务，介入用户综合能源发展规划，充分尊重用户的知情权，参与权和选择权，形成与用户共同发展的良性循环，提升用户对电网企业的粘合度，实现由电能提供商向综合能源服务商的转变。

基于以上各项举措的实施，全面助推精益管理工具方法在城南公司的科学运用和普及推广，城南公司积极承接公司“三个转型”工作理念，以“走向深蓝”行动规划，通过强化过程管控，实施改进创新，注重人才培养等方式，全面推进现场管理，助力公司转型发展。

参考文献：

[1].金磊.我国管理存在的问题及创新发展思路——以建设智慧社区为视角[J]广西教育学院学报2017（1）：65-67.