浅谈轮胎企业的成本控制之道

摘 要：近年来，我国对汽车的需求不断增加，轮胎企业也有了很大进展，在而现阶段轮胎市场处于饱和状态，产能过剩现象严重，恶性竞争、价格战愈演愈烈。笔者认为轮胎行业应该建立新的市场秩序，通过降低成本来提升效益，通过自我优化、良性竞争，跳出恶性竞争的怪圈，最终实现行业优胜劣汰。本文分析轮胎企业成本控制问题，并给出相应的解决方案建议。

关键词：轮胎生产企业;降低成本;措施

引言

目前，轮胎生产小批量、多品种、短交期成为常态，生产组织难度越来越大;产品同质化、产能过剩化、利润微薄化越来越普遍，企业经营压力越来越大;人力资源出现“双不足”，一是数量上的不足导致招工难，二是能力上的不足导致用工贵。所有这些现象，最终导致轮胎企业的成本越来越高，利润率越来越低，研发投入越来越少，新产品投放市场的速度越来越慢，企业的竞争力越来越差，人员流动比例越来越大，最终导致企业陷入恶性循环。针对这些现象，笔者根据多年的管理经验，提出轮胎生产企业降低成本的十项措施：增强成本意识是降低成本的切入点，细化财务管理是降低成本的关键点，控制材料采购价格是降低成本的敏感点，调整配方和优化结构是降低成本的侧重点，提高合格率是降低成本的突破点，加强能源管理是降低成本的关注点，保持生产效率是降低成本的持续点，产品适时适价销售是降低成本的平衡点，人力资源管理是降低成本的补充点，规范化管理是降低成本的根本点。现分述如下，供同行参考。

1增强成本意识是降低成本的切入点

不忘初心、加快发展是绝大多数企业的发展愿景，但是在发展过程中，因为抓成本的意识不强，降成本的措施不力，控成本的效果不佳，最终导致经营成果惨淡。一旦出现亏损，就可能影响士气。这时候企业必须查清亏损的原因，增加成本意识，加强成本控制，否则任其发展，后果可想而知。目前，大多数企业只对显性成本比较关注，而忽略了隐性成本。显性成本是指企业在生产要素市场上购买或租用所需要的生产要素的实际支出，例如支付的生产费用、工资费用、市场营销费用等，是有形的成本。一般成本会计计算出来的成本都是显性成本，销售收入减去显性成本以后的余额称为账面利润。从某种角度讲，显性成本反映的是实际应用成本，可以在产品价值中得到反映并具有可直接计算的特点。隐性成本是企业本身所拥有的且被用于企业生产过程的生产要素的总价格，是一种隐藏于企业总成本之中、游离于财务审计监督之外的成本，是由于企业或员工的行为而有意或者无意造成的具有一定隐蔽性的将来成本和转移成本，是成本的将来时态和转嫁的成本形态的总和。相对于显性成本来说，这些成本隐蔽性大，难以避免、不易量化。隐性成本在实际工作中有12种表现，包括：会议成本、采购成本、沟通成本、加班成本、人才流动成本、岗位错位成本、流程成本、停滞资源成本、企业文化成本、信用成本、风险成本、企业家成本等。只要我们了解这些实际存在但又不能准确量化的成本，揭开这些隐性成本的隐蔽面纱，并制定相应的控制措施，这些隐性成本就会得到较好的控制，进而减轻企业的负担，增加企业的显性效益。所以增强成本意识，首先要从节约一克胶、一滴油、一根线、一缕汽、一度电、一方水、一张纸、一切可以节约的物品入手，把显性成本控制到位;同时还要把隐蔽性大、不易量化的隐性成本分析彻底，并适时、适位控制，找到降低成本的切入点，进而逐步扭转颓势，使企业步入正轨。

2轮胎企业对于成本控制存在的问题

轮胎企业中成本的控制存在着主要的问题，原材料的价格过高，在轮胎产业不景气对于轮胎企业造成了非常大的影响，近几年来，天然橡胶等主要原材料的价格大幅增长，最高时候随着原油价格的上涨涨到了四万元一顿的程度。原材料的价格上涨给我国轮胎企业经营带来了很大的影响。随着我国轮胎产值超过社会需要，同行业之间的竞争变得相当激烈，由此产品价格涨幅度不大，导致轮胎企业获得的利润降低，这些问题都是我们需要去进行解决的。另外一方面，轮胎企业在生产的过程中操作上的问题，物资储存的问题导致原材料浪费严重，这种浪费形成了各个轮胎企业对于原材料的需求，从而原材料成本持续上升。企业在对于原材料的仓储管理方面还不够完善，存货大量超过使用需求占用了巨量的流动资金，存货在企业运作过程中都是应当存在的，但是过量存貨就会严重影响企业的经济流转。并且这种现象正逐年增长，对于存货没有进行合理的使用，一方面导致企业经济流转出现问题，另一方面因为存货的增长，物资的储存空间不足也体现出来了。另外对于材料的记录不完善，缺少规范严格的原材料管理体系，还在使用传统的方式进行原材料的日常管理。轮胎企业成本的浪费还体现在企业管理与组织生产所产生的种种费用，需要用到开支的项目非常之多，这也是想要控制成本需要做出改善的方面，企业在发展中会有很多不必要的费用产生这些都是不容小觑的，对于不是为了企业获得收入而产生的费用需要确认是否存在浪费的现象。

3解决成本控制问题的建议

3.1生产过程中的成本控制优化

越是现代化企业越是趋向于使用自动化生产线以减少对人力的使用，这恐怕是企业现代化的共识，但是要具体问题具体分析，有时候盲目采用自动化流水线往往会适得其反。不仅仅是因为设备的固定属性而不能根据产品材料进行相应的作业时间调整，以及一些设备的不可调控性而无法应对产品特殊状态的处理，从而浪费生产时间，更是因为部分设备很大程度上占用了整个生产场所，加大了产品流转时间，对于提高劳动生产率来说是得不偿失。同时，关键设备的维修周期过长，也会对生产计划和出货造成严重影响。而使用人工替代部分自动化生产线，除了可以直接降低设备购买成本，还可以避免高额固定资产折旧、设备维修的人工费用和等待时间。

3.2人才流动成本

员工流动成本是指由于员工自愿（主要指辞职）或非自愿（主要指被解雇）终止与企业雇用关系，以及企业为替换该员工过程中所发生的一系列直接（有形）和间接（无形）的费用。从财务角度来看，员工流动成本可以量化为以下计算公式：人均流动成本=（离职员工的全年工资收入+企业投入的福利成本）×损耗率;总流动成本=人均流动成本×总人数×员工流动率。损耗率可根据具体的岗位来确定，大约为离职员工全年工资收入和福利成本之和的130%～250%。此公式计算方便简单，但计算出的流动成本受工资和损耗率的人为因素影响而有所变化。从直接成本角度，可以按照以下公式计算：员工流动成本=离职成本+岗位空缺成本+替换成本+培训成本+损失的生产成本-节省的成本。目前，部分企业在人力资源管理方面误区较多，他们认为人才是无限的，企业是“铁打的营盘”，员工是“流水的兵”。而每一位“兵（员工）”的流失对企业都是一笔成本，因为企业既要承担对这个员工的培训等前期投入，还要承担新招聘该岗位员工的前期成本、是否适合岗位的风险;而老员工的离职也会因为职业素养的关系，可能会流失重要的内部资料或信息，而且还很可能进入自己的竞争对手的企业。所以，员工特别是老员工的流失无疑会给企业带来高出其收入几倍的支出。

3.3采购管理中的成本控制优化

公司应秉持创建“双赢采购”的管理思路，积极采用电子报价请求系统了解供应商设备的竞争力，或是了解供应商对特定材料生产水平的估计，通过详细的了解来选定最优供应商与其进行合作。合作时应该将注意力集中在利用供应商进行创新上面，从产品开发初期就应该让供应商参与进来，这不但有利于供应商更好地在模具开发时结合产品结构，加快供应周期，同时还能提出意见和建议，从设计角度和材料采用等各方面节约成本，提高产品性能。用系统的供应商估计体系选出优质供应商，和他们建立良好的合作供应模式，及时将辅料需求和供应商进行及时沟通，这样既可以节省大量辅料报备认证的时间和费用，也可以减少开模的时间，是双赢的合作。另一方面，公司也要对供应商的数目进行优化，从所有可供选择的供应商总体考察开始，然后逐步筛选。如果减少某一类产品的供应商不能降低供应总成本，表明供应商数目很可能基本达到了优化。公司可以在扩展区域的时候尝试与其关键的供应商一起支持向新地区的扩展。尝试和供应商一起努力，分别以各个项目为基础，界定出风险收益情况，有时候在一个新的地区展开新业务，材料供应商极有可能会成为最棒的推销伙伴，承诺替厂商承担风险。这样可以有效地建立和供应商之间的紧密合作关系。公司还可通过举办技术论坛和产品交流会吸引大量的供应商，同他们建立强大的联络网。

3.4企业文化成本

企业文化如同一个企业的魂，会在其每一个成员的精神面貌中得以体现。这种文化在企业成立的初期阶段就开始建立，他受企业创始人的文化、习惯、技能、职业、好恶等影响，因此可以说企业文化就是老板文化。由于企业文化变为成本不是直接反映在账面上，而是间接和隐性的，因此很多人对企业文化成本不以为然，但从长远来看，确实会对企业的成本产生较大影响。例如，有些企業的员工平时精神萎靡，做事效率极其低下，无论多么优秀的员工只要进入，要么因为看不惯现有员工的做法而很快离开，要么也逐步“适应环境”而被同化。而员工的精神面貌和办事效率对一个企业的健康发展十分关键，有时会超过单纯的成本问题，可能会演变成企业的发展质量和发展方向问题。因此，企业文化所形成的“环境”对隐性成本的隐性是比较大的。

4结束语

总之，为了迎接更激烈的市场挑战，广大轮胎企业必须未雨绸缪，只有进行有效的成本控制，才能在残酷的市场竞争中取得优胜。

参考文献：

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[2]张春梅.企业成本控制对策研究——以轮胎行业为例[J].现代商贸工业，2013，25（17）：110-111.

[3]马世春，谭卫，赵正红，熊朝阳.轮胎企业的成本管理[J].化工管理，2008（02）：18-21.

作者简介：

张四化，男，汉族，就读于东南大学经济管理学院，研究方向：经济管理。