阿米巴经营在中小企业管理中的应用

摘 要：随着社会经济的发展，我国的中小企业有了很大进展，但是在实务中受各种因素的影响，多数中小企业在管理过程中存在较多问题。鉴于此，本文结合阿米巴经营的先进管理理念，从分析中小企业在管理中应用阿米巴经营的必要性出发，运用阿米巴经营的相关理论总结了当前中小企业在管理过程中存在的三大问题，并在此基础上提出了中小企业将阿米巴经营应用于管理的具体路径，以期能够为中小企业管理理念和模式的创新以及管理水平的提升提供借鉴。

关键词：中小企业管理;阿米巴经营;问题;应用

引言

管理的核心到底是管理人还是管理事，最终的目标是管理思想还是管理数据，谈及企业管理，总是众说纷纭，但每一个企业的最终目标都只有一个，在实现最大利润的同时经营人心、落实企业文化来推动企业的发展。阿米巴经营模式就是利用正确的经营哲学来推动企业的发展。本文结合阿米巴经营的一些重要模式来浅淡阿米巴经营如何与中小企业结合并成功应用。

1.阿米巴经营概述

“阿米巴经营模式”是有日本经营之圣稻盛和夫创立，他将公司分割为许多小的组织，各个小组织称之为“阿米巴组织”，简称“阿米巴。每个“阿米巴”都是獨立的利润中心，进行独立经营、独立核算，通过各个“阿米巴”的独立核算，实现全体员工都参与经营的模式，最终实现全员参与经营的目标。

2.中小企业在管理中应用阿米巴经营的必要性分析

与企业集团和大型企业相比，中小企业在管理过程中普遍存在总体资产规模小、组织结构较为简单和经营业务较为单一且专业化，灵活性和多元化不足，应对风险能力相对较差等特点，从而使得其在管理中应用阿米巴经营更具必要性：一是利用阿米巴经营管理模式能够对中小企业的组织结构进行优化，激活企业的“末梢神经”，释放生产力;二是利用阿米巴经营能够培养具有经营者意识的人才，从而为处于扩张期的中小企业奠定了人力资源基础;三是利用阿米巴经营可以整体提升中小企业的核心竞争力，这对于处于快速上升期的中小企业来说是最为关键的。

3.中小企业管理现阶段状况

（1）在部门考核过程中，往往会存在除业务部门外，其他部门的考核指标量化比较困难的情况。大部分企业对各个事业部门的重视程度也是业务部门远远大于行政部门，前勤部门远远大于后勤部门。这种情况往往会造成行政后勤部门员工工作动力不大，对自身的提升没有明确目标。同时传统的KPI指标考核形式对行政后勤人员的考核也只局限在本职工作，例如对行政人事部门的考核内容为是否迟到早退、是否有员工增加、是否有关键人才流失等内容，内容片面而未追求结果。如关键人才流失会对企业造成的影响有哪些，最重要的是数据上的影响，包括对企业现有客户的影响、潜在客户的影响以及三个月至半年内如没有合适的人才补充对企业业绩及利润的影响等问题没有真正的体现。所有考核均与业务部门挂钩少，造成各部门之间只是同事关系而非共事关系。（2）财务数据不准确，业绩高但整体核算企业亏损。有些企业在年底核算时出现这样的怪现象，各业务部门核算全部盈利，企业整体核算却亏损。亏损的原因是什么？第一、月核算时并未考虑后勤人员成本;第二、即便考虑后勤人员成本，却没有有效的机制制约或节制后勤人员成本的产生。造成这种情况的根本问题就在于企业没有制订具有因果联系的制度让业务人员分担后勤人员的费用。前勤部门的成功与失败并未真正的与后勤部门挂钩，就是两个部门可以同甘却不能共苦，前勤努力奋斗，完成指标，公司整体盈利时后勤人员工资会做相应提高，但在前勤没有完成指标时，后勤人员的工资却保持不变，原因是没有完成业绩指标与后勤人员毫无关系。财务部门更是不能提供造成这种原因并具有说服力的数据。（3）各个部门互不支持工作。后勤人员绩效采用大锅饭方式以及财务数据的不准确直接导致的结果就是各个部门之间工作的互不支持，互不理解，最终矛盾重重导致人员难以管理。例如：在采购部门中，采购员小王采购A产品时的价格为300元，业务部门出售时的价格为500元，A产品的毛利润为200元;采购员小王采购A产品时的价格为280元，业务部门出售时的价格为500元，A产品的毛利润为220元。因为在采购价格方面没有制约机制，导致采购人员对产品的了解程度不够清晰，没有统一的规程进行对市场进行制约。无形中给企业增加了采购成本，使各部门的人员产生矛盾，互不支持工作，影响业绩。（4）没有真正建立起与市场挂钩的部门核算制度，即在日常的运营管理过程中，没有建立起较为严格的内部转移价格机制，从而不能严格核算处哪些产品或者环节具有较高的盈利能力，哪些成本费用可以控制到更低的水平，同时也难以为公平的考核提供较为直观、量化的数据支持。（5）组织的扁平化程度不够，不能充分发挥其职能，即虽然大多数中小企业的组织结构已经趋于扁平化，但是在实务中仍然存在职责分工交叉部分较多，不同部门之间的沟通协调不足，从而导致企业整体的经营管理效率偏低，同时也不利于培养出经营者意识较强的人才

4.中小企业将阿米巴经营应用于管理的具体路径探讨

4.1以诊断调研的方式构建阿米巴项目计划和组织

要在中小企业的管理过程中应用阿米巴经营，其关键在于明确管理所要达到的效果以及管理过程中存在的问题。因此中小企业首先要通过访谈和调研等方式，与管理层沟通和以及市场调研，搜集足够的相关信息，并在此基础上制定阿米巴项目实施的工作纲要和具体计划，建立相应的推进机构，明确各个成员的具体职责，为阿米巴经营管理模式变革项目的顺利实施奠定基础。

4.2量化财务数据及业务数据

所谓数据量化就是指用数字表明结果，正代表成功，负代表失败。没有突出的业绩即便再多的努力也不被企业认可，这也是狼性管理的重点表现。时时用数据说话，建立在数据基础上的结果是最公平公正的。这就需要强有力的核算机制，对财务部门的要求更加严格，这样的严格要求同时融入了对财务部门的考核，如数据的准确性、及时性都可以被其他部门监督和举报，减少差错，使数据更精确。数据更新的实时性是成功应用到企业管理中的主要问题，周报、月报、季报、半年报、年报缺一不可，在不涉及企业隐私问题的前提下及时公开以上数据，以便全员了解业务进展。这样，在每个人心中都有一本帐，如果你不是个糊涂人，就不会让任何有损企业业绩的情况发生，那么，员工与企业共盈是可以实现的，用数据管人的模式代替以往人管人的模式，不但减少矛盾的发生，更能推动企业的发展。

4.3实施阶段，主要事项是建造企业自身的“阿米巴管理体系”

第一步，必须结合企业实际情况，确定符合企业战略目标的“阿米巴管理模式”。这阶段需要重新梳理企业的业务模式和业流程，并重新建立新的管理流程和相关制度;第二步，根据新的制度和流程重新梳理组织架构。因为“阿米巴管理模式”变更后，组织架构也会随之同步变更，新的组织架构可以更好地划分每个“阿米巴组织”;第三步，建立各“阿米巴”的核算报表。该项工作是实施的重点工作，因为涉及每个“阿米巴”的收入、成本、费用的组成，并最终影响每个“阿米巴”的利润，其中各个“阿米巴”之间费用的定价是核心工作;第四步，形成操作手册，将实施阶段的成果以书面形式固定下来，为今后的全面推广做好准备。

4.4提高生产效率

贯彻“销售最大化、费用最小化”的原则。开源节流是对阿米巴经营核心原则的经典概括，但开源不以增加成本为代价，节流也不能以降低质量或减少服务为前提，其核心要义是全体员工共同努力，挖掘企业内部潜力，实现降本增效。将管理会计应用于企业生产经营的具体环节。传统的财务会计是事后核算产品或项目成本，一般采用权责发生制原则;而稻盛和夫先生的阿米巴经营中引入了边际利润的计算方式，采用收入实现制，用经营当期的收入减去经营当期发生的除人工以外的各项成本，并将其称之为“附加价值”，用总的“附加价值”除以总劳动时间，算出每个小时的附加價值，各个化小的核算单位运用单位小时附加价值等指标，对实际经营业绩进行考核和管理。由于各个化小的核算单位从工作内容、工作性质等方面存在差异，因此单纯的比较总的边际利润或附加价值没有意义，而单位时间核算制度恰好解决了这一问题，使不同质的工作可以放在一起比较，我们也可以称之为“单位时间贡献值”，通过对比不同部门、不同划分组织的单位时间贡献值，可以看出各个组织（项目）之间经营的差异，在人员类别构成区别不大的组织（项目）中，那些单位时间贡献值大的产品或项目无疑是企业青睐的目标。

4.5阿米巴经营模式实施的保障措施

将阿米巴经营应用于中小企业的管理，对于单个企业来说是一场较大的管理变革，因此在实务中要有效推进这场变革的实施，必须要采取一定的保障措施来为其实施创造一个良好的环境：一是建立必要的信息系统来完成对各项数据采集的准确性和效率性，从而确保每个阿米巴组织数据的严谨性，一旦个别组织的数据的准确度和严谨性不足，则极有可能会影响考核的公平，进而会引发变革阻力的产生;二是要在企业内部建立较强的信任关系，即在管理过程中管理者要相信员工，员工属于经营共同体中的一员;三是要做好阿米巴经营管理模式的各种教育培训，以尽量减少变革中的阻力和风险。

5结束语

综上所述，企业经营的最终目标就是利润最大化。随着企业的发展，多元化和全球化的进程对企业提出了越来越高的管理目标。建立“阿米巴经营”这种精细的会计管理体系，对于企业的更好发展具有很好的借鉴意义。这种精细化核算的管理模式是日本企业管理模式的体现，也是我们企业管理者值得借鉴和学习的地方。

参考文献：

[1]冉孟顺.阿米巴经营方式在S公司的运用研究[D].苏州大学，2014.03.

[2]稻盛和夫.京瓷哲学：人生与经营的原地[M].周征文，译.北京：东方出版社，2015.

[3]稻盛和夫.阿米巴经营[M].曹岫云，译.北京：中国大百科全书出版社，2016.

[4]胡八一.阿米巴经营会计[M].北京：中国经济出版社，2017.

作者简介：

张芳芳，女，汉族，就读于东南大学经济管理学院，研究方向：经济管理。