浅谈战略性薪酬体系建立的思路

摘 要：薪酬体系作为一项能够有效辅助企业战略实施的重要人力资源管理手段，已逐步纳入企业的战略框架。薪酬体系控制人力资本，保持人力资本竞争优势;吸纳与保留核心人才，使企业保持核心竞争能力优势;同时薪酬体系有效激励员工，改变其行为与态度，促使员工目标与企业目标一致，推动企业战略的有效实施。建立与企业发展战略同步的战略性薪酬体系势在必行，本文从体系建立的目的、原则、策略、结构、实施建议等方面进行多角度说明，旨在阐述战略性薪酬体系建立的思路。

关键词：薪酬;战略性薪酬体系;策略;结构

一、引言

在激烈的市场竞争中，企业所拥有的人力资本很大程度上决定了其优势。当前薪酬的决策与管理代表了人力资本的兑现模式。基于战略目标的薪酬体系已成为主流，薪酬体系应立足于保持企业竞争优势，让企业在激烈的竞争中始终处于優势地位。企业可以通过实施战略性的薪酬体系，调动员工的工作积极性，将其潜力充分挖掘出来，让员工的人力价值得到最大化的发展。合适的战略性薪酬将激发整体的企业动力，最终反映在企业业绩的提升和企业的品牌度上。建立战略性的薪酬体系将更加公正、更具激励性，通过对员工薪酬体系的管控，实现对于企业业务的全面掌控。

二、薪酬与战略性薪酬体系简介

（一）薪酬与战略性薪酬体系的定义

所谓薪酬，是指员工向其所在企业提供所需要的劳动而获得的各种形式的补偿或回报，包括经济性薪酬和非经济性薪酬两大类。企业为员工劳动所提供的补偿或回报不仅体现为固定工资，还体现为绩效奖励或奖金以及各种福利。从员工的角度来说，薪酬是为了满足生存和稳定的需要、地位和尊重的需要、公平公正的需要、自我实现的需要。从企业的角度来说，薪酬是一种成本、一种投资。从社会的角度来说，薪酬应当有利于经济的繁荣和发展，应当有助于促进社会公正和稳定，应当有助于平衡各方面政治力量的利益诉求。战略性薪酬体系是以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内部、外部总体情况，正确选择薪酬策略、系统建立薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的一种薪酬机制。战略性薪酬体系希望能够达成四个方面的重要目标：促进企业战略目标达成，推动经营的绩效改善;强化企业的价值观，支持企业文化;吸引、留住、开发以及激励员工;合理控制企业的经营成本。

（二）战略性薪酬体系建立的目的

1.搭建合理的、科学的薪酬架构。通过岗位评估，建立合理的薪酬等级矩阵，将员工的薪酬与其所在的岗位挂钩，体现员工所在岗位的价值。制定多样化的薪酬结构，实现对不同类别员工个性化的激励。

2.建立以绩效为导向的、公平的薪酬体系。通过将员工薪酬与战略实现及绩效表现相挂钩，对核心员工进行激励与约束，使员工与企业分享利益，共担风险，以达到企业长期稳定发展的目的。

3.打通人力资本级别晋升通道。通过对岗位分类及等级矩阵的建立，打通人力资本晋升的通道，为员工指明发展的方向。

4.推行科学先进的管理理念。建立战略性的薪酬体系，推动企业实行先进的管理制度，在管理上与国际先进经验和方法接轨，在薪酬水平上与市场接轨，从而达到吸引、激励、发展及保留骨干员工的目的。

（三）战略性薪酬体系建立的原则

1.内部公平性，也称为内部一致性。关注企业内部不同职位之间的薪酬对比问题。内部各岗位的薪酬应与岗位承担的职责和工作的难度等匹配，体现薪酬的内部公平。在实践中，企业往往通过岗位评估来强化员工对薪酬体系内部公平性的认可。内部公平性确保提供的薪酬待遇在企业不同职位之间具备公平性。

2.外部竞争性，也称为外部公平性。通过与同行业类似岗位的薪酬进行比较，保证薪酬对外部的竞争性和吸引力。一般情形下，企业会借助市场薪酬调研来避免员工产生强烈的外部不公平感。市场水平相当于基准线，企业以该指标为参照制定合理的薪酬体系。及时获得有效、可靠的市场数据，了解市场的最新动态，帮助企业分析内部薪酬体系的平衡性，调整薪酬战略和薪酬体系，提高企业薪酬管理体系的实操性、运作性、有效性。

3.个人公平性，也称为个人差异性。同一岗位不同员工的薪酬与该员工的能力和业绩相匹配，体现出薪酬的个人公平。企业通常用绩效加薪或者其他绩效奖励等方式来体现能力不同、业绩水平不同的员工对于企业的贡献程度。一般来说，工作业绩好、能力强的员工，获得的薪酬待遇更好、薪酬调整机会更多一些。

三、战略性薪酬体系建立的策略

（一）宽带薪酬策略。

设置宽带薪级，减少等级的差异，充分承认员工的个人能力、经验、资历等方面的差异。低职级的员工可以凭借自身能力获得比自己职级高的员工更高的薪酬。在薪酬体系建立时，注重管理层薪酬体系级别数较少，但级差大，充分调动管理层的积极性，激励管理层争取更好的业绩水平。员工薪酬体系设置级别数较多，但级差小，增加级别晋升的机会，使员工收入稳步上升。

（二）以岗定薪策略。

对不同职级、不同责任、不同性质的岗位确定不同的薪酬，岗位变动、薪酬随之变动。大致可以将岗位分为管理、市场、销售、专业、技术、操作领域，不同的领域设置相应的级别。根据岗位价值评估结果，建立岗位职级矩阵，建立具备内部公平性的的薪酬体系。岗位价值是指一个岗位对企业和部门的贡献程度，客观、公正地评价岗位本身价值。将企业的目标、责任落实到具体的员工身上，做到员工有目标、工作有方向。

（三）绩效挂钩策略。

增加浮动收入的比例，通过和绩效挂钩实现企业与员工的双赢。不同的员工或者同一员工在不同时期的业绩表现是有差异的，基于绩效价值建立明确的、清晰的薪酬制度和绩效管理制度，建立整体的薪酬体系。绩效管理的目标不是为了考核而考核，其核心在于引导员工行为，帮助员工提高工作效率。通过合理的绩效管理体系，依据绩效考核结果兑现员工绩效薪资和奖金，确保员工劳有所得。高素质、高技能、高创造性的员工应该获得更高的薪酬，人才的价值应该在分配中得到体现。与绩效挂钩的薪酬能反映员工的价值，使其感到公平和满意。

（四）监督策略。

为保证薪酬体系的有效贯彻和透明化，设立薪酬体系管理监督小组，定期负责对薪酬管理总体情况进行评估，并作出修改的意见和建议。同时，薪酬体系管理监督小组对外部薪酬进行调查、比较，采取有利于企业的激励方式，建立具备外部竞争性的薪酬体系。根据实际情况，进行薪酬体系的调整;可以是统一的调整或者是局部的调整。统一的调整指因企业的整体经营状况发生较大的变动或物价水平等大环境发生变化的情况下，对员工统一采取的一种薪酬水平调整方式。局部的调整指因行业或专业发生变化，导致人才稀缺或过剩，影响到该行业或专业的薪酬水平时，对该行业或专业人员小范围内采取的一种薪酬水平调整方式。

四、战略性薪酬体系的结构与企业不同发展阶段的匹配

（一）战略性薪酬体系的结构

战略性薪酬体系的结构应考虑企业本身的实际情况，结合内外部环境以及企业的经营战略而定。从薪酬体系的结构来看，主要分为岗位工资、绩效工资（业绩提成）、年终奖、福利保险、其他奖励。

1.岗位工资。岗位工资是固定工资，体现了岗位价值本身给与员工的薪酬回报保障作用，不同的岗位按照薪级有规定的岗位工资。岗位工资应依据岗位价值的不同并根据企业宽带薪酬规则由岗位的直接上级领导、人力资源部门、管理层根据学历、工作经验、资历、业绩等情况予以定级。岗位工资包括年薪制员工的基本年薪、提成制员工的岗位工资、绩效制员工的岗位工资。同时，员工的岗位工资是具有市场竞争力的固定工资，基于最新市场趋势、薪酬水平进行综合的审阅与调整。

2.绩效工资（业绩提成）。绩效工资是指完成岗位本身所预期的目标时获得的薪酬回报。业绩提成是指市场序列、销售序列、操作序列员工完成岗位本身所预期的业绩目标时获得的薪酬回报。绩效工资、业绩提成的发放与业务量完成和绩效考核得分挂钩。在实际的操作过程中，企业可以以工作业绩和工作能力两个核心指标为维度进行员工的绩效考核，能够较全面精准地反映员工的工作情况，体现企业与员工同成长、共分享的理念。

3.年终奖。年终奖是根据企业年度收益状况，将利润的一定比例作为奖励，额度由企业根据实际情况确定。企业利润是全体员工共同创造的，所以员工有权分享企业的利润。这种分享要建立在公平的基础之上。在年终按部门和个人的业绩达成情况，分配给各部门和全体员工，体现个人收益与企业总体效益的紧密挂钩。综合考虑不同员工对于企业的重要程度、贡献程度以及工作绩效。

4.福利保险。福利保险是依照国家法律法规和企业规定为员工提供的福利、保险和补贴等。福利保险包括法定福利和公司福利，指企业为员工提供的各种法定和企业特有的货币或非货币待遇形式。包括国家法定的养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险及根据政府政策缴纳的住房公积金。补贴包括派駐津贴、通讯补贴、交通补贴、出差补贴、餐补等。其他的福利形式还有健身中心、员工班车、节日礼包、员工餐厅、团队建设活动等。福利是员工报酬的一种补充形式，恰当的福利制度同样具有激励效果。

5.其他奖励。依据业务开展需要，经由管理层批准设定的特殊奖励，例如专项奖、股权激励等。专项奖可以以实物奖金或精神激励的形式奖励有突出表现和贡献的员工。股权激励是一种对员工的长期激励方式，员工以股东的身份参与公司决策、分享利润、承担风险，更能调动员工的积极性，使员工个人利益与企业发展的长远利益紧密结合在一起。让员工知晓、商量、探讨企业的发展方向和目标规划等，员工的主观能动性会使人力资源最大化利用。

（二）企业不同发展阶段中战略性薪酬体系结构的体现

企业在不同的发展阶段，其战略性薪酬体系的结构应当与企业战略相匹配。

1.初创期的企业发展特点：各项资源大量投入，产品不稳定，成本高，市场占有率低，资金主要体现为净流出。总之，无论是资金、人力资源、技术、产品，往往没有太多的竞争优势。企业人员数量通常不多，决定往往由少数管理团队成员做出。因此对于管理团队需要加大薪酬的激励力度，提高管理团队的忠诚度。薪酬体系结构应当要有很强的外部竞争性，淡化内部的公平性。总体薪酬的刚性要小一些，固定工资、福利占比通常较小，绩效工资的比重较大，包括长期的激励以及短期的激励。可以通过股权这样的长期激励措施来吸引并在一定时期内留住员工。

2.成长期的企业发展特点：销量大幅提升，有了一定的知名度。在产品或市场方面取得了初步成功并有所突破。因此企业可以适当调整薪酬体系，将薪酬绩效考核重点放在目标和过程上。薪酬体系结构应当重视内部公平性，逐步开始规范的薪酬管理;同时重视外部竞争性。快速发展使得人才需求缺口更大，必须以高薪吸引人才;适当提高固定工资、福利，重视绩效工资，尤其强调长期的激励策略。因为企业的经营势头良好，股权等长期激励方式更有吸引力。

3.稳定期的企业发展特点：企业规模、市场占有率达到了最佳状态，知名度同样高。市场地位逐渐稳固，通过对现有产品进行改良或价值延伸来获利，企业的决策更加程序化和规范化。因此企业需要针对各个部门进行细分管理，可以划分为管理层薪酬体系和员工薪酬体系。薪酬体系结构应当更加重视内部公平性，内部已形成劳动力市场，要发现和培养员工;高固定工资和福利，低绩效工资。但是仍旧需要强调团队绩效的激励，这是继续扩大市场的动力。加强成本控制成为提高盈利水平的主要手段，此时企业更为重视短期激励而不是长期激励。

4.衰退期的企业发展特点：企业进入低谷，各项指标下降，离职率高，满意度低，企业开始收缩规模，需要控制成本，剥离部分业务，迫切培育新增长点，从而进行有效蜕变。企业重新面临如何活下去的问题，一方面注重削减成本，另一方面重视新产品开发或者现有产品开拓新的市场。薪酬体系结构设计应当强调外部竞争性，新增长点领域需要高薪吸引人才;原有优秀员工离职意向强烈，故需要高固定工资、高福利配置。对于绩效差的员工，则进行裁员、降薪等方式。

五、战略性薪酬体系建立的实施建议

首先，要对战略性薪酬体系建立的方案实施每一步细化，责任落实到部门，有责任人，有监督。保证员工都有明确、共同的目标，在统一的制度下朝着共同的目标前进。体系的实施从点到面，逐步推行;可操作性强，具体、量化以及易把握。其次，对战略性薪酬体系建立的方案进行预测，评估薪酬总量、岗位工资、人数的范围和影响。对方案采取试点预测，逐步推行。先以典型的部分预测预估，调整和评估各事项，然后逐步推行。再次，对战略性薪酬体系建立的方案进行风险预估，提早做好相应的准备，包括人力资源、物力资源以及内外部环境的支持。在实行体系方案的过程中，也要根据环境等变化做出相应的微调。最终，全体员工都务必清楚战略性的薪酬体系，体现公开、公平、公正。需要充分的沟通和动员，取得一致的实施决心和信心。必须以正向的基调为原则，帮助员工树立远景目标，激励员工为实现这个共同的远景目标而不断努力。

战略性薪酬体系建立的实施关键点在于管理层的决心、主管的决心、人力资源部门的决心以及员工的决心。管理层能否使得上下同心，一起克服战略性薪酬体系建立过程中出现的问题和困难，则在于管理层的决心和信心，做好宣传者和推动者。理解薪酬体系将会给企业运营带来的价值，明确定义企业成功所需的目标和行为;支持薪酬和绩效管理流程，确保薪酬能支持战略目标;积极公开地支持，并用实例引导，衡量并确保薪酬体系支持战略目标。主管对实现业务目标所需的行为和计划有清晰的理解;在与员工进行有关业绩和职业的讨论中清晰地阐述和沟通;定期与员工进行业绩讨论，解释实现业务和个人目标所需的行为和能力。人力资源部门理解自己在推动薪酬体系运行中的角色;为利益相关方（管理者、主管、员工）提供培训和支持，以促进所需的变化;进行培训和宣导，向员工强化达到结果需做的努力，对组织的动态保持实时的了解。员工理解自己的角色以及自己的贡献对结果会有何影响;相信其重要性，致力于实现自己的业绩目标;采取行动，实现个人目标，以支持公司的战略目标。

六、结语

战略性薪酬体系是以企业战略为指导，以岗位优化为基础，以调动员工积极性、创造性实现战略目标为目的，以绩效管理为薪酬实际发放的依据。建立具有兼顾公平性和竞争性的战略性薪酬体系，努力实现员工在薪酬分配上的“责任与利益一致、能力与价值一致、风险与回报一致、业绩与收益一致”的目标。战略性薪酬体系的建立既要考虑局部，也要考虑整体;既要考虑短期效应，也要考虑长期效应，兼顾系统性和动态发展性。同时，明晰薪酬考核的权责分配以及强化薪酬考核的监督管理，最终为实现企业的战略而服务。

参考文献：

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[4]陈伟.腾讯人力资源管理[M].苏州：古吴轩出版社，2018.

作者简介：

顾莲慧，1981年7月19日，女，汉族，上海市，人力资源中心负责人，人力资源管理，中国人民大学.