汽车零配件企业VMI模式的问题与优化研究

邱志鹏

摘要：本文以汽车零配件生产企业G公司原材料与零部件VMI模式为研究对象，对G公司的VMI库存管理策略进行了详细分析，找出在实施VMI过程中存在的问题与不足。结合G公司VMI实施方案的计划安排，为其后续库存管理工作的开展提出优化措施，提升原材料及零部件的库存管理效益。

Abstract： In this paper， the VMI model of raw materials and components of G company is taken as the research object， the VMI inventory management strategy of G company is analyzed in detail， and the problems and shortcomings in the implementation of VMI are found out. Combining with the arrangement of VMI implementation plan in G Company， this paper submits optimization measures for its follow-up work， and help to improves the efficiency of inventory management of raw materials and components.

关键词：汽车零配件企业;VMI模式;库存管理;优化措施

Key words： automobile components enterprises;VMI model;inventory management;optimization measures

中图分类号：F274;F426                                 文獻标识码：A                                  文章编号：1006-4311（2019）25-0114-03

0  引言

近年来受到国内外经济环境的影响，汽车产业正步入低速增长期，根据最新数据显示，2019年上半年全国汽车销量同比下滑12.4%，市场的变化使国内汽车厂商正面临着前所未有的挑战。这种情况下，许多汽车厂商选择通过供应链效应，把部分成本压力传导到各汽车零配件企业身上。因此，寻找降低汽车零配件生产制造成本，提高产品利润率，以及增强客户服务水平的有效管理方法，成为了各汽车零配件企业的迫切需求。本文以广州某汽车零配件生产企业（以下简称G公司）的原材料与零部件库存管理为例，对G公司的VMI（供应商管理库存）库存管理模式实施过程中存在的问题以及优化措施进行了研究。

1  G公司VMI库存管理模式概况

G公司以汽车座椅骨架和汽车零配件生产为主，每年汽车座椅骨架生产量约40万个，主要给广汽丰田、广汽本田、东风日产等整车厂商供应产品。

G公司产品成本中大约70%是外购原材料和零部件成本，该部分成本分析如表1所示，涉及到外购原材料和零部件仓储、运输与配送等综合物流成本在2016-2108年占比分别是16.9%、16.1%和15.1%。高比例的物流成本从源头上挤压了公司的盈利空间，使公司的整体营业利润率处于较低水平。针对上述情形，为了有效统筹数量众多的原材料及零部件供应商，保证供应链高效率低成本地运行，G公司从2016年开始对其原材料及零部件分步骤实施VMI库存管理模式，以期降低采购与库存成本，提升企业效益。

VMI（Vendor Managed Inventory）即供应商管理库存，是指在供应链环境下，由处于供应链上游的供应商、制造商以及分销商对下游企业的库存进行统一管理和控制的一种管理方式。VMI模式的有效实施可以帮助供应商更有效和快速地响应客户需求，提高原材料及零部件的供应效率，也可以帮助汽车零配件生产企业缩短采购前置期和运输距离，提高运输装载率及降低库存量，使合作双方节约大量的物流作业成本，实现双赢的目的。

G公司在实施VMI模式之前，进行了大量调研以及可行性分析，在充分了解供应商及物料供应的基础上，通过改变现有采购管理模式以及库存控制模式，为VMI模式的实施打下牢固基础。根据企业运营情况、物料供应特点以及供应商地理分布情况，G公司选择采用分阶段的方式实施VMI。第一阶段（2016年初至2017年中）进行供应商以及对应原材料、零部件的筛选，选择合适的供应商开展VMI试点工作，为下一阶段工作积累管理经验并寻找合适的实施策略。第二阶段（2017年中至2018年底）在试点工作基础上，选择G公司附近（车程30分钟以内）的供应商实施VMI，对原材料及零部件的覆盖率达到30%左右。第三阶段（2019年初以后）继续扩大VMI的实施广度与深度，持续整合供应商，把VMI模式推广到更多供应商，并对VMI模式进行持续性的优化与完善。

2  G公司VMI模式存在问题分析

G公司经过几年的实践，目前已经进入到VMI模式第三阶段的实施。通过对第二阶段的运营分析，各项成本占比如图1所示，VMI的实施使该部分原材料及零部件的仓储、运输与配送成本占物料成本的比重从2016年的16.9%下降到了2018年的15.1%，获得了一定的改善效果。可是15.1%的综合物流成本依旧处于较高水平，同时数据也显示，不同供应商VMI模式的实施效果存在较大差别，部分供应商无法显著提升库存管理效率，无法达到VMI模式的预期目标。分析显示，G公司在VMI模式第二阶段实施过程中主要存在以下问题。

2.1 部分供应商对VMI的认识不够全面

G公司的部分供应商缺乏对供应链体系的充分理解，导致对VMI模式的认识不够全面。部分供应商认为VMI模式的实施仅仅是G公司降低风险的手段，自身承担了更多的库存管理责任，而不理解这是以供应链各个节点企业成本最优化为目的的管理方法。供应商认识上的偏差使他们依旧以被动的方式去完成G公司的订单，以被动的方式组织生产与配送作业，不会主动进行管理模式调整，无法快速进行补货及备货，无法有效缩短前置期，物流作业效率未能有效提升。

2.2 信息传递不及时，供应商响应不及时

在G公司每天的排产过程中，由于客户对不同座椅骨架的需求会根据市场的变化发生调整，因此对原材料及零部件的需求往往存在急缓的差别。可是，这些时刻变化的信息往往没有及时地传递给供应商，供应商没办法根据G公司需求的变化调整配送计划，这样使不急的物料先运达，而急需的却不能及时送达，从而造成特定产品的生产进度安排受到物料供应不及时的影响。同时提前送达的物料会大量占用车间的物料缓存区，从而影响车间的物料流通效率。

2.3 实施VMI的软硬件不够完善

实施VMI要求企业具有非常高的信息化水平，虽然G公司拥有较为完善的ERP系统，可是部分供应商仍缺乏软件资源并且缺乏足够的应用能力，无法与G公司的信息化水相匹配。而在硬件设备方面，汽车零配件VMI作业的特点要求使用一些专用的物流设备来提升作业的效率，例如专用的配送车辆以及满足特定零部件配送需求的物流装备，均需要根据作业要求进行专门规划与设计。部分供应商没有根据VMI模式的需求调整软硬件设备，G公司也没有给予供应商足够的指引与帮助，从而导致库存管理效率提升不显著，无法达到VMI模式的预期效果。

2.4 合作双方缺乏信任意识，供应链协作程度较差

在实际调研中发现，合作双方缺乏足够的信任意识，G公司出于商业秘密的考虑不愿意向供应商和第三方物流进行充分的信息共享，供应商和第三方物流无法及时准确掌握G公司的库存及采购信息，导致无法提前进行生产运营安排，影响了供应链的连贯性。同时，大部分供应商认为在现有VMI模式下自身的经营效益提升不明显，因此对G公司以及VMI措施都存在一些质疑。信任意识的缺乏增加了合作双方的沟通效率和沟通成本，导致无法显著提高供应链协作程度，也就不能提高VMI的实施效果。

2.5 供应商的责任与利益不匹配

在VMI库存管理模式下，供应商以及第三方物流承担了G公司的库存管理、配送作业及需求预测分析等责任，间接增加了供应商的经营成本与风险。可是，在目前的VMI模式下，大部分供应商经营效益的提升水平并不明显，尤其与G公司的提升水平相比更是存在较大差距。这样，供应商会认为实施VMI模式给自身带来的责任与利益不对等，这必然会影响大部分供应商参与VMI模式的积极性。

3  G公司VMI模式优化措施

针对上述问题，为了有序推进第三阶段工作，G公司从2019年初开始通过VMI优化管理工作小组对原有VMI模式进行深入调研分析，收集了大量数据和案例，结合内部相关部门以及外部供应商的实际情况，与供应商一起开展系列工作，共同探讨VMI优化措施，旨在为后续工作奠定基础。

3.1 设立专责部门，不断强化供应商对VMI模式的认识

针对部分供应商对VMI模式认识不充分的情况，公司由物流运营部负责，设立了VMI优化管理工作小组，进行VMI具体工作的开展与落实。首先，工作小组定期组织各供应商有关人员开展VMI专题知识讲座，为供应商强化VMI模式的理论体系，提升对VMI模式的全面认识。其次，每季度召开一次VMI研讨会，邀请优秀供应商分享VMI成功经验，让所有供应商能够了解到VMI模式的好处，也让部分供应商能够通过借鉴成功经验改善自身经营活动，促进供应链管理效率的提升。

3.2 实施信息共享，提高供应链透明度

对已开展VMI模式的供应商，要在原有合作框架协议的基础上进行进一步细化，主要涵盖信息保密协议、价格协议、物流协议和质量协议，运输方式，安全库存等内容。一方面能为后续更多供应商的合作提供一个完善的制度保障，另一方面也为VMI实施过程中的信息共享创造制度条件。在合作框架协议内，G公司通过在ERP系统中设置授权端口，使各供应商能够通过授权账号查看相关的物料信息，充分掌握所供应物料的使用情况及库存情况，从而做出及时准确的运营决策。与此同时，也要推动更多供应商进行信息双向共享，让G公司能够通过共享渠道了解各供应商的原材料与零部件信息，掌握物料的供应情况，提高供应链透明度。

3.3 加大对VMI专用设备的投资与使用

储存与配送作业中使用的专用设备能够对原材料与零部件的物流作业效率产生较大影响。生产汽车座椅骨架与各种部件所需的物料以五金结构件为主，许多结构件成不规则形状，处理不当就会占用较大空间，影响物流作业成本。G公司应与各供应商展开合作，加大对某些原材料及零部件专用设备的设计与开发，例如使专用配送车辆、专用货架、专用物流台车与周转箱等工装设备以适应特定结构件的储存和配送需求。图1所示的工装设备甚至可以使某些结构件以物流台车或周转箱为单元进行储存与配送，并直接送到生产线。专用设备的使用可以系统化提升物流作业水平，减少装卸搬运工作量，减少物料在流通过程中的损坏，帮助供应商提升仓储与配送作业效率。

3.4 通过定期的VMI工作会议，加强决策过程的协商

VMI库存管理模式不是一次性的工作任务，而是一个长期持续的工作过程，因此需要合作双方进行持续的调整。G公司可以通过VMI优化工作小组，通过定期召集供应商召开VMI工作会议的方式，为各个合作组织提供有效的沟通渠道，针对一定时期内VMI实施过程中产生的矛盾与问题展开全面客观的分析，找出这些矛盾与问题产生的根源，杜绝沟通不畅所带来的理解偏差，使各方可以及时解决这些矛盾与问题。各方可以通过工作会议提出有用的工作对策，对后续工作的关键性问题进行深入探讨，共同制定出完善的工作方案，为G公司和各个供应商的运营决策提供参考。

3.5 建立完善的VMI绩效评估体系

VMI模式的目标是提升供应链的整体水平，这意味G公司不仅要重视自身的效益，同时也要帮助合作供应商进行效益提升，实现企业与供应商的双赢。G公司应该建立完善的VMI绩效评估体系，以会计年度为周期，对VMI供应商进行考核，根据考核的不同评级给予相应的奖励与惩罚。对于表现优秀的供应商，要继续保持战略合作伙伴关系，进一步巩固双方的合作，对于表现不达标的供应商，需要及时提出整改要求，如果长时间无法达标，甚至可以实施淘汰制度，以确保整个供应链的高效性。

4  结语

随着汽车行业竞争不断加剧，G公司迫切希望能通过VMI模式进一步提高经营效益，在行业中获得更大的竞争优势。同时，G公司在VMI的实施过程中也意识到VMI模式是一个长期的过程，需要具备一定软硬件条件以及完善管理制度的支撑，更需要公司与供应商彼此信任、紧密配合，这样才能最终实现供应链成员间的持续改进，互惠互利，共同提高。

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