新时期医院加强全面预算管理的对策与建议

徐卫东

摘要：医院做好全面预算管理工作，有利于更好地控制成本，实现医疗资源的优化配置。自2019年政府会计改革实施后，形成了财务会计与预算会计适度分离又相互衔接的会计制度体系，并采取了平行记账的方式，不仅能够将财务信息呈现出来，也让预算执行信息得到了全面与清晰的反映。在此背景下，医院加强全面预算管理工作具有重要意义。本文将简述医院全面预算管理中存在的问题，并提出了新时期医院加强全面预算管理的对策与建议。

关键词：新时期;医院：全面预算管理

中图分类号：F715.5 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2019）09-0116-02

在我国医疗卫生体制改革的过程中，以往的医院经营管理机制已經显得过于落后，无法达到医院现代化建设要求。这要求医院管理部门提高对全面预算管理工作的重视程度。在全面预算编制、审批与落实等方面加大控制力度，确保真正适应医院内外部环境发生的变化。医院只有在预算结果上做到全面性与精准性。才能真正形成完善的预算控制体系，促使医院经营效益不断提升，更好地发挥出服务社会的功能。

一、医院加强全面预算管理的重要性

新医改背景之下，医院都在进行制度的改革，以此提高医院的管理能力，顺应时代的发展需求，预算管理是当代医院进行管理的重要方式，被各个医院广泛运用。预算管理主要是规范医院的收入和支出的管理过程，从而能够降低医院的管理成本，提升相关资源的使用率，规范收入和支出的管理过程，以此降低患者的经济负担，实现医院“两个效益”的统一。医院加强全面预算管理的目的是全面强化医院经济管理水平，避免出现决策失误，从而促进医院的可持续发展。同时，也有益于全面管理医院的运营工作，保证决策方案的科学性与合理性。通过对部门预算的分解，也可增加医院各部门的交流，强化医院各部门之间的协作，从而更好地利用医院现有的资源，优化人员配置，提升医院的全面预算管理工作。医院在开展全面预算管理工作的过程中，能够为医院决策的制定提供可靠依据，并对医院战略发展目标进行细化，把各种管理目标落实到每个岗位，让更多人参与到医院预算管理工作中。对此，预算管理是医院从全方位出发的管理工作，将医院各环节工作包含在内，对医院的发展与经营有着至关重要的影响。

二、医院全面预算管理存在的问题

第一，医院个别管理工作者和临床医务人员缺乏预算管理的意识，把主要精力都放在提高医疗水平上，这种轻预算重医疗的现象，导致预算管理难以落实到具体工作当中，预算管理形同虚设，预算管理的结果和医院的实际情况存在差异。

第二，医院在医疗配套设施完善的过程中，医院内部工作环境也不断变化，但是预算管理模式受传统管理的影响，预算管理缺少科学性。很难发挥出预算管理的作用。与此同时，医院预算管理的结果是以政府财务的数据为主。没有和医院的需求结合在一起，就会导致预算管理缺乏精准性。

第三，预算管理工作的执行情况需要满足预算编制要求，然后执行情况对预算管理的结果进行相应的监督管理，但是预算管理在执行的时候缺少管理制度，执行情况和实际执行目标之间存在差异。与此同时，预算管理各部门之间没有互动，信息传输存在阻碍，就会导致预算管理在实行的时候很难发现医院内部的问题，限制医院的发展。

三、新时期医院加强全面预算管理的对策与建议

（一）增强全面预算管理意识

医院的管理人员需要有正确的预算管理思想。健全组织预算管理体系的建立，对医院的全体医务人员进行相关的预算管理培训，提升医务人员的管理工作，提高预算管理意识。设立预算管理部门，主要是负责医院各部门的预算管理，预算管理部门设立三个组织结构。包含领导层、工作层、执行层。领导层主要是审批医院的预算方案，工作层主要是协调每个部门的预算目标，执行层主要是监督和管理每个部门的预算执行。与此同时，需要知道每个部门的管理部门，每个部门应该明确自身的职责，将预算管理工作放在重要位置，为医院整体预算管理目标的实现创造有利条件。

（二）合理编制全面预算管理计划

预算管理工作需要扩大覆盖范围，不仅涉及财务活动，也有各科室预算等。医院的预算主要有固定、滚动、弹性、零基等多样化的预算编制手段，这要求医院从实际发展需求出发，将最适宜的预算管理方法确定下来。如在现金收入与支出的过程中，医院应该从上半年现金状况出发，将增量预算与零基础预算的选择确定下来，如果现金流小就选择增量预算，现金流大就选择零基础预算。对科室的预算管理，可以运用统计方法确定下半年的预算与收费等。医院应该在考核制度上进行完善，将各部门预算管理职责确定下来，从超出预算成本、收益与预算执行状况等出发，在预算管理制度上进行完善。此外，医院也要针对出现的差异，第一时间采取有效解决方法，确保实际预算与制定的预算方案保持一致。医院要完善预算管理：号核制度，以记分的形式。多方位的制定考核机制，并应该转变预算管理考核方法，将考核体系的权重与具体考核时间等明确下来。医院应该针对预算考核情况做出相应反馈，调动医务人员对预算管理的主动思想，从而提高医院全面预算管理的效果。

（三）合理选择预算编制方法

1.收入预算

通常以临床科室为主，医院从科室员工的工作量、设备使用次数、床位使用频率与变化等出发，并结合床位周转指标、工作量指标、平均每次费用指标等将科室收入预算指标确定下来。能够明确科室每年合理的收入预算。

2.支出预算

医院要加强对非医疗性支出、员工经费和预算外支出的控制力度。非医疗性支出通常为员工培训费、差旅费和外来专家招待费等。医院要在总量上加大控制力度，在额度上做出限制，做好定额与定量管理工作。在员工经费上，医院要从科室实际需求出发有效控制，避免超出科室收入合理范围，并确定各员工经费限额。在预算外支出上，医院要结合实际情况做出追加决定与调整。之后才能开支，要尽量减少预算外支出。

3.采购预算

医院要从整体计划出发，合理采购，同时将计划做出上限，充分考虑各科室采购计划，将下一年度医疗设备、药品等资产采购确定下来。简而言之，各科室应从实际需求出发做出上报，相关部门要加大审核力度，通过后上报至采购管理委员会审核。最后做出汇总并制定年度采购计划。

（四）强化全面预算审查监管

医院需要在管理系统中设置模块为预算管理工作的开展创造条件。各部门能够借助预算管理模块加强预算交流，并将本部门预算执行数据信息上传至系统，便于各部门分享预算执行状况。预算管理部门要重视对数据的管理与维护，从反馈的信息出发，协调好各部门的工作。财务部门也要履行好自身职责，应用管理系统制定科学合理的预算管理决策，确保能够满足医院发展的需求。与此同时，预算管理部门需要加强预算执行的监督工作，每个部门的监督管理工作均为预算管理部门承担，通过对比预算执行情况与预算指标，明确预算执行上的差异之处，根据预算管理考核制度进行相应的奖惩，保证预算管理的权威，确保预算管理的高效性。

（五）提升财务人员专业素质

医院的财务工作者对非财务专业知识欠缺和对医院各部门之间的不了解，通常是运用加减的编制进行预算工作，预算编制的结果通常和医院的业务不相符，预算的分析没有办法深入到医院的实质业务，消减了预算管理的可行性。对此，医院的财务工作者需要进行专业培训活动。了解医院的各种业务，在进行预算编制工作时，遵照固定和弹性预算、零基和增量预算、定期和滚动预算的思想，对不同的对象和内容选择不同的预算编制方式。在进行预算分析工作时，灵活巧妙地运用定期、差异、对比、标杆、结构、趋势分析等方式。结合财务业务进行预算这些数字背后的原因所在，增添预算编制的准确性，提升预算分析以及考核制度的高效性。

四、结语

总之，医院的全面预算管理工作会直接影响医院的建设水平，只有加强全面预算管理工作，医院才能让有限的资源得到合理配置，在不影响医疗保障的基础上，实现医疗成本的有效降低。对此，需要领导者紧紧抓住医院的经营、管理工作和绩效考核机制，认清医院的全面预算管理制度中存在的不足之处，结合医院的实际发展情况，精细化全面预算管理的过程和责任制度，从而更好地实现医院的可持续发展。