基于QCA的人力资源三支柱运营外包研究

杨立生，衡 超

（云南民族大学 管理学院，云南 昆明 650500）

一、引言

人力资源三支柱模式作为人力资源发展的前沿理论之一，通常被认为是对人力资源部门的重新定义[1]。人力资源三支柱由专家中心（COE）、共享服务中心（SSC）、人力资源业务伙伴（HRBP）组成，是企业对其人力资源部门及其政策关于联结战略、标准服务、贴合业务等诉求的发展结果。对于企业而言，将传统人力资源模式转型升级为人力资源三支柱模式，可以实现集中服务、降低成本、标准化流程、提高效率和服务质量、聚焦战略、加快知识转移、共享最优服务等[2-4]。典型的人力资源三支柱建成的公司如IBM，人力资源三支柱为其在全球160 多个国家和地区开展业务、管理世界各地30 多万雇员提供了基础。

目前，人力资源三支柱模型已成为国内优秀企业寻求更高效人力资源模式的重要手段。然而三支柱的建设和运营却不那么容易。由于人力资源三支柱模式从上中下三游将人力资源的流程分别拆分给了三个支柱，导致很多企业难以把握每个支柱的工作内容和程度，最终导致三个支柱仍有较多的程序性、事务性工作，以及三个支柱间存在交叉的职责。据一项调查发现，在已建HRBP的比较老牌的外资公司中，超过一半公司认为HRBP 并未达到预期。此后马海刚等（2017）[1]研究发现，COE 工作中运营层面的人力资源管理活动占比很大，而HRBP 在执行COE 制定的各项制度和政策时就花费了近80%的时间和精力，根本没有足够的时间和精力去关注和发现员工需求，且SSC 一直扮演着被动响应的角色。而SSC 在三支柱中扮演着重要的角色，可以直接影响到COE 的工作绩效[5]。另外相比于传统职能模块，三支柱核心的“协同性”同样存在着问题。笔者在实施问卷调查时发现，部分企业在实行三支柱时只建立了部分支柱，如SSC 仅仅是用ERP 系统或简易的e-HR 系统进行代替，在使用时并没有考虑与HRBP 和COE 的协同，有企业甚至并没有建立SSC。总的来看，目前国内关于人力资源三支柱运营的认知主要集中在独立运营完整的人力资源三支柱和只运营自己认为有用的支柱。

近年，在关于三支柱运营的改良研究中，多位学者指出应当积极利用社会资源，采用服务外包。如黄兆荣（2016）[6]从战略和职能方面，通过案例研究提出人力资源共享服务中心应重新划分职能，实施战略人力资源管理，简化流程，实行外包；刘追和陈利芳（2017）[3]从互联网的角度提出建立开放式的人力资源共享服务中心，利用社会资源，从而提升人力资源共享服务中心的产品和服务质量；时广军和朱振东（2016）[7]和马海刚等（2017）[1]指出适当的外包可以有效地促进三支柱的运营。然而已有的研究更多的是定性的理论指导和个案研究。人力资源个案研究虽然能够较好的解释特定条件下变量间的关系，但却无法很好地解释变量整体的复杂性，且个案研究的普适性远不及定量研究。因此本文觉得有必要基于定量的、整体的思维去探索人力资源三支柱良好运营的微观原因。

人力资源三支柱的运营是依赖三个支柱间相互协同、共同作用，每一个支柱并非孤立存在的，而是在三支柱的整体之中，因此单个支柱或支柱内部的部分要素的改变都会影响三支柱整体的运营。本文选择了能够从整体视角处理复杂问题的QCA。由于问卷调查对象为参加职业技能培训的在职HR（培训内容为企业人力资源师二级及以上，该等级要求本科毕业生至少需要从事人力资源相关工作3年以上方可参加考试），其中绝大部分只是基层的HR，他们能够准确的辨别人力资源部门哪些工作内容选择了外包和判断出人力资源部门运营的好与坏，且调查的内容为该部分工作内容是否进行了外包，所以选择了更加适合处理类别现象的mvQCA 方法。

综上，本文以服务外包理论和人力资源三支柱理论为基础，通过多值集定性比较分析（mvQCA）提炼结果变量（三支柱运营）产生的多重并发原因，探索改善人力资源三支柱运营的路径。

二、研究设计

（一）问卷及变量

根据实地的调查发现，很多企业在实行人力资源三支柱模式时，对三个支柱的认知以及工作界定却很模糊，甚至还停留在人力资源职能模块，所以理清人力资源三支柱与职能模块的关系，并将此关系应用到调查问卷中是十分必要的。目前已有学者对人力资源三支柱和职能模块的工作内容的关系进行了研究。马海刚等在研究两者的关系时，将职能模块分为:招聘、培训与开发、绩效管理、薪酬福利、员工关系、组织发展和企业文化；陆德玉则将职能模块分为:规划、招聘、培训、绩效管理、薪酬、企业文化和劳动关系。考虑COE 的工作内容之一是负责制定各职能模块的政策，本就具有规划的职能，所以在人力资源三支柱和职能模块关系的研究上，本文更赞同马海刚等的研究，因此文中关于三支柱和职能的关系将借鉴马海刚等的研究成果。

（二）研究样本和数据收集

由于不同的企业会根据自身的情况对三支柱进行一定的调整，导致不同企业的HR 对三支柱的理解存在一定的偏差，为了让调查对象能顺利地完成问卷，在问卷调查前先介绍了三支柱的定义以及三支柱模式和人力资源职能模块的关系，即向被调查对象讲解马海刚等的研究。

本文对在人力资源培训机构进行企业人力资源管理师二级及以上培训的企业在职HR（该等级至少需要从事人力资源相关工作2年以上，本科3年以上，研究生2年以上）和参加校招企业的HR 发放问卷进行数据收集，问卷发放100 份，回收59 份，剔除重复公司问卷和无效问卷，最终保留44 份。其中男性占39%，女性占61%；从事人力资源相关工作2年以上（包含5年以上）占95%，从事人力资源相关工作2年以下的占5%；职位是经理的占5%，职位是组长的占18%，职位是职员的占77%。信度效度检验采用SPSS23.0 统计软件完成。由于个别变量为二分变量，原则上无法进行因子分析，所以在效度检验时将其排除。问卷的Cronbach α 系数值为0.728，KMO（Kaiser-Meyer-Olkin）为0.721，Bartlett 球值为74.972，p 值小于0.000，问卷整体的信度和效度基本可以接受。

（三）数据分析

定性比较分析方法最早由社会学家拉金提出，始用于政治和社会学科以及主要用来开展“小样本”和“宏观比较”（国家）的跨案例研究。QCA 方法否定任何形式的恒定因果关系，该方法认为因果关系是依赖特定情境和组态的，某一单一条件的作用取决于它和其他条件的组合[8]。因此该方法视案例为原因条件组成的整体，关注的是原因条件组成的整体与结果的因果关系，属于集合关系分析。在运算时，QCA 运用布尔代数算法对案例进行逻辑分析，从而发现案例的原因条件及其组合中存在的因果关系，即，既分析案例内部复杂性的同时，也系统的比较了案例间的关系。这刚好弥补了传统统计技术在解决因果复杂性问题方面的不足。

在QCA 变量选择过程中，努力把变量数量保持在合适的范围内是非常重要的，这里的数量不是绝对数量，而是条件数量和案例数量之间的比率[8]。因为随着条件数量的增加，变量间的可能组合将以指数倍增加，若有n 个条件，那么可能组合将是2n[9]。所以根据控制条件数量的原则以及笔者在调查时的发现，对变量进行萃取，最终将企业文化模块剔除。

类似于清晰集QCA（csQCA）的二分类法，多值集QCA（mvQCA）中的阀值设定，是非常重要的。然而，通常情况下，选择没有争议的理论阀值是不可能的，一个“良好阀值”，其在理论上应当有意义，并且没有发生人为切割[8]。因此，为了充分表达案例，在设置阀值时，本文遵循《QCA 设计原理与应用》一书中的建议，基于经验或理论的由来以及使用特定的辅助工具（TOSMANA1.54 中的“thresholdssetter”工具），进行阀值设定。本文使用TOSMANA1.54 软件，对数据进行mvQCA 的运算。求得真值表如表1 所示。求得组态如表2 所示。

表1 案例真值表

表2 影响三支柱成功运营的组合

由结果可知，总原始覆盖率为1.22，表示5 种条件组合解释了122%的案例，解释力较强，但是每个组合的单独覆盖率不高，其中组合A3{2}*B3{1}*C3{0}*D3{0}*E3{0}，即HRBP 的（招聘工作全部涉及外包* 培训与开发的一项工作内容进行外包* 绩效管理不外包* 薪酬福利不外包* 员工关系不外包）、A3{2}*B3{1}*D3{0}*E3{0}*SSC{1}，即HRBP 的（招聘工作全部涉及外包* 培训与开发的一项工作内容进行外包* 薪酬福利不外包*员工关系不外包）* 共享服务中心轻度外包和A3{1}*B3{1}*C3{0}*D3{0}*E3{0}*SSC{1}，即HRBP的（招聘的一项工作内容进行外包* 培训与开发的一项工作内容外包* 绩效管理不外包* 薪酬福利不外包* 员工关系不外包）* 共享服务中心轻度外包的覆盖度相对较高，在5 种条件组合中对结果影响较大。值得注意的是，出现A3{2}的组态高达80%，原始覆盖率高达1.00。出现这种状况的原因有如下两点。一是多值集定性比较分析方法对于条件数量的限制要求，使得本次研究设置的条件数量在具体分析时存在一定信息丢失；二是根据马海刚等的研究成果，HRBP 的招聘工作只分“对上”和“对下”两个题项，“对上”是承接COE 招聘政策；“对下”是招聘、猎聘、了解、反映业务侧用人需求。在填写问卷时每个题项只要涉及了外包，即被视为该题项外包。

综观mvQCA 的整体结果可知，在当前的人力资源三支柱外包中，有效的运营取决于HRBP 的招聘、培训进行外包和SSC 的轻度外包并存，且招聘工作的外包程度要比培训工作的外包程度高。HRBP 的薪酬福利工作对人力资源三支柱有效运营的影响不显著。一方面从成本角度来看，HRBP 的招聘工作具有重复性高的特点，培训工作既具有重复性高的特点，又有高成本的特点，即企业培训自己的内部培训师成本高。相比于公司自己进行招聘和培训工作而言，选择将部分工作外包，可以有效的降低企业人力资源管理的运营成本。此外将SSC 的工作进行轻度的外包，可以为人力资源的管理减少事务性工作，为以后SSC 升级至共享交付中心打下基础。另一方面从核心竞争力度来看，企业将敏感性强的薪酬、绩效以及员工关系的工作保留下来，很好的降低了泄密的风险。总体来看，这和Conklin（2005）[10]所认为的外包战略动机相符合，即专注核心业务，外包低附加值工作。

三、结论与建议

（一）结论

研究表明，服务外包对人力资源三支柱的运营具有积极影响，但具体外包哪些内容会对三支柱产生积极作用还需要进一步研究。可以说，关于服务外包和人力资源三支柱之间关系的研究还处于起步阶段。本文基于QCA，以服务外包理论和人力资源三支柱理论为基础，使用mvQCA 方法考察了44 个人力资源三支柱实施服务外包的案例，以此来探索具有代表性的人力资源三支柱运营改善升级的路径，本文得出以下结论：不同的外包内容组合以及不同的外包程度导致人力资源三支柱有效运营的机制存在差异。其中在人力资源三支柱选择外包后有效的运营中，HRBP 的招聘、培训进行外包和SSC 的轻度外包并存，且招聘工作的外包程度要比培训工作的外包程度高。

（二）对策建议

1.积极进行服务外包，灵活建设人力资源三支柱。目前，国内关于建设三支柱的认知主要是如何运营一套完整的人力资源三支柱，而实践中三支柱的运营却难以达到预期。积极进行服务外包，将事务性工作适当的进行外包，既可以减少三支柱事务性工作的量和难度，使得三个支柱有足够的时间和精力投入到核心工作中，还可以引入外包商先进的管理思想和技术，最终达到改善人力资源三支柱运营的效果。

2.外包HRBP 的员工招聘、猎聘、培训，且招聘工作的外包程度要比培训工作的外包程度高以及轻度外包SSC。HRBP 主要任务是对接COE 和服务业务侧。将HRBP 的招聘、培训工作外包给外包商可以在很大程度上减轻人力资源部门对于事务性工作的压力。从而使得人力资源三支柱有更多的精力聚焦企业战略和部门规划，达到提升其战略职能目的。SSC 专门从事的是事务性、程序性的工作，以及为HRBP 提供人力资源产品和服务。然而企业每年的员工招聘、猎聘是特别费时费力的工作，尤其在招聘季。将SSC 轻度外包后，可以缓解招聘季或企业继续员工时的压力。与企业自己开发系统、维护平台以及研发人力资源产品相比，通过选择和外包商合作控制经营成本的优势将很明显。张晔林和陈万明（2004）[11]若认为是把人力资源部门的时间成本也算在内，优势将更加明显。