数字化时代的创新与敏捷管理

◆乌多·汉森 / 文

编者按

创新是企业发展的不竭动力，是当前推动高质量发展的一个重要课题。2019年9月的上海“质量月”活动初始，就迎来德国质量协会的积极参与。2日，乌多·汉森会长亲赴上海市质协举行了一场讲座，并于3日作为主讲嘉宾在第五期“质量大讲堂”作专题演讲，围绕“创新”和“敏捷管理”，分享了近几年德国质协在质量管理方面的前沿研究和相关实践。本文根据会议速记整理，将两次讲座内容择其精要统合成篇。

非常高兴能跟大家分享德国在质量管理的研究结果和相关的实践经验。这不是我第一次来上海了，我之前也有几次来到上海为质量界的同仁们进行演讲，这种频繁的往来证明了德国质量协会与上海市质量协会之间长久且深入的合作关系，以及德国质量界对双方交流与合作的重视。中德两国高层互访近年来变得频繁。8月下旬，柏林市长访问北京，汉堡市长访问上海；9月上旬德国总理默克尔自上任以来第12次访问中国。由此可见，中德两国的领导人深切确信，中德关系是处于优先考虑的事项。

紧密而和谐的合作，对于两国的企业来说意义匪浅。我们知道，现在非常多的德国企业和中德合资企业活跃在上海、长三角乃至整个中国。德国质协存在的根本目的是支持德国质量的发展。德国的企业走了出来，来到未来最重要的市场——中国，德国质协当然也要紧跟德国企业脚步，“走出来”并服务、支持企业的活动。

“VUCA”环境下的质量管理变革需求

当前，我们正在经历数字化变革带来的剧烈的、系列的、多维度的转变。这些转变是我们之前无法想象的，促使社会的方方面面发生新的变化。有些改变让我们担忧，而有些改变则让我们充满希望。

转变，让数字化时代和我们以往经历的时代有很大不同，比如一些新的大范围的人类交流方式、具有选择性的信息整合、虚假信息的传播，还有个性化的生活方式。

我们看到一些新的技术来到身边，譬如说3D打印、量子计算、机器人、人工智能等。这些技术让我们曾经以为是科幻小说的场景变成现实。

我们看到了新的市场机制。比如，过去消费者不参与产品的开发，现在消费者和公司处于持续的互动过程中。另外，公司所提供的服务以及消费者的行为，变得越来越透明。这些领域的变化改变着市场的运营方式。

我们看到了新的商业模式。当前，“软件”比硬件更有价值、更重要。有一些行业，就像中间商一样,能够把需求和供应有效对接。比如交通运输行业，能够将乘客的需求和司机的供应连接起来,还能够进行图片信息的传递或者交换、提供导航功能或者运营搜索等。这些公司的营业收入比过去实业型公司（如汽车生产商、计算机生产企业、硬件生产商等）的营业收入还要高。

我们看到了新的产品和服务。比如，机器人可以把你要吃的食物端到面前；手机app帮助你管理每天的生活；即将出现的汽车自动驾驶；按一个按纽就能够下订单的行为；等等。新的产品和令人赞叹的服务日新月异、层出不穷。自动化服务在中国人的生活中所扮演的角色要比德国这种老牌欧洲国家要丰富得多、精彩得多。

上述改变听上去非常不错，却让组织机构的高层如首席执行官等，以及质量管理人员感到痛苦。伴随着变革产生了组织的全新理念，组织可能因此改变对领导力的理解，可能做一些实业，可能展开敏捷的行动，也可能摒弃过去的层级制度，引进一些人才进行更好的管理，还有可能构建实验室或者创建一些初创企业。

高度动态的环境，是数字化变革的一大重要特征。坐以待毙、不行动、处理得太慢会让组织处于危险之中，而没有足够的创新性或押错了宝、想错了方向，也可能让组织身处险境。

需要指出的是，技术基础设施本身并不是新的范式，而是其创造出的全新空间让我们进行交互，这才是新的范式。人工智能有史以来第一次正式登上人类的舞台，并引发了一系列的动态转变。它给我们带来了一些机会，也带来了前所未有的威胁。人类从未像现在这样将一些事物转变成数据，然后再将这些数据转变或整合到事物本身。

欧洲包括德国的很多学者，把我们现在所处的商业环境叫做“VUCA”，V（volatility）即易变，U（uncertainty）即不确定，C（complexity）即复杂，A（ambiguity）即模糊。这个词其实适用于全球环境，包括经济领域及政治领域。

质量管理创新的三个层面

身处VUCA这种高度动态的环境，质量管理也需要随之而变、进行创新。质量管理创新包括三个层面：首先是理念；其次是结构和角色；最后是方法和工具。创新无时不在、无处不在，是人类数千年的传承，也是推动社会进步的动力。比如，人类第一次写写画画，第一次使用货币，第一次用刀叉吃饭进食，第一次研发出离地工具等。

但现在的创新与过去有很大不同，创新的速度越来越快，频率越来越高。过去创新需要经历几年、几十年甚至几百年，而现在只需要几个月甚至几天、几分钟就有发轫。创新经验的积累也是越来越快、越来越多，而且创新越来越深入，甚至给现在的产业、行业带来颠覆。这些不断深入的创新及创新应用，不仅带来了新的技术、市场机制、商业模式、产品和服务等，而且带来组织和管理相关概念的更新与改变。

理念方面的创新。不能不提的是敏捷质量管理。后面我还会进一步讲述敏捷管理，这里只简要分享一个观点：很多企业所采用的与ISO 9001质量管理体系相匹配的管理系统并不敏捷或者说不够敏捷，给组织发展和组织管理带来了掣肘。需要澄清的是，我并不是说ISO 9001与敏捷质量管理相矛盾或相斥，而是说很多通过了ISO 9001合规认证的组织及组织管理系统本身很不敏捷。

结构和角色方面的创新。这里需要非常清楚地把QA和QM区分开。QA，即质量保证，关乎产品及产品开发流程，降低不良率，保证产品或服务质量；QM，即质量管理，是通过整个组织、系统架构的层面来保证质量、保证能力。未来，QA将整合到整个价值创造的过程当中。同时，质量管理系统和合规系统也将整合在一起，以避免未来管理可能出现的分歧和矛盾。结果就是，公司的质量专家以及其他员工的角色可能发生翻天覆地的变化。以往在层级分明的组织中存在的质量部门和各级质量主管，可能完全消失，而质量工作更多地由敏捷型团队承担。随着公司内部质量专业人员角色的变化，相应的专业人才的遴选、培训以及教育也会随之发生变化，这给DGQ、SAQ等有培训项目的机构带来巨大的变化。比如，如果现在还只是用书本上的、僵硬的、质量管理方面的专业知识来培训的话，可能毫无用处。必须高瞻远瞩地更新内容，才能够不被时代拉下。

方法和工具方面的创新。工业4.0阶段，我们拥有了一些新的技术及技术应用，比如万物互联。虽然尚无法确定未来工厂是否完全无人化或自动化，但可以肯定的是，机器或机器人将取代很大一部分原来由人所做的工作。质量保证（QA）的自动化趋势将日趋明显，包括过程管理的规划设计、测量测试、故障及其分析改善等。在智慧数据方面，过去一段时间人类快速积蓄的大数据，为我们的创新和研发提供了助力。我们可以攫取跟质量、质量管理及流程控制相关的有用数据，利用算法、统计学、软件和电脑等有效工具，挖掘深埋于数据中的种种模式和范式，以获得市场洞见，比如开发什么样的产品、产出绩效如何、消费者行为有什么变化等。但目前这方面的工作还有一个难题亟待解决，即我们缺乏既拥有产品专业知识，同时精通产品相关技术和质量专业知识的数据分析师。

模拟，在未来将非常重要，可以帮助我们应对众多的QA任务。模拟可以帮助我们观测消费者的行为模式和需求、了解服务方式是否正确、提前预知故障、提供解决方案、缩短产品开发时间等。此外，模拟可以帮助我们制定产品开发计划、重新设计流程、分配资源、提升生产效率。其实，AR增强现实和VR虚拟现实都算是其中的一种技术。

随着质量管理方法及工具的不断创新，过去曾经非常好用的QA工具可能会过时，或无法充分发挥其功能。比如FMEA，在面对复杂、快速变化的情境时，效果就不尽如人意。

数字化带来敏捷性需求

数字化时代的动态环境带来了敏捷性的需求。公司或组织需要的柔性、灵活性、弹性、创造力等，被称为敏捷性。敏捷型公司将需要不同的战略、全新的发展进程、不同的公司文化，以及相关的架构。怎么拥有敏捷性呢？简言之，就是需要有敏捷管理的方法。

“敏捷”这个词现在很时髦，但我还是想问：到底什么是敏捷性，什么是敏捷管理？敏捷性就是迅速做出反应，以柔性的方式做出回应的能力。这个术语最早出现在软件开发领域中。当时有一个宣言叫做“敏捷软件开发宣言”，指出了软件产品开发或者说更广义的数字生态系统无限接近“敏捷性”特质，比机器、汽车等物理基础设施更具有物理弹性和灵活性。“敏捷软件开发宣言”归纳了四大核心价值观、12个与敏捷性相关的原则。

敏捷软件开发的四大核心价值观包括：

第一，注重个体和交互，而不是仅仅遵循一些流程或者一些使用工具；

第二，注重更好地利用工作软件，而不是用繁杂或者面面俱到的文件进行记录；

第三，注重与用户（消费者）之间的合作，而不是就合同进行一轮又一轮的协商谈判；

第四，注重对变化做出及时响应，而不是按部就班地遵循一个已经制定好的方案和计划。

虽然流程、工具、谈判、计划等也重要，但交互、软件、合作、及时响应更重要，具有更大的价值。

与很多采用传统管理方式的组织相比，这四大核心价值观是关键的核心改变。

敏捷性的12大原则，则详细阐述了软件开发者是如何理解敏捷性的。深入了解其细节，我们可以推断敏捷管理的“模样”，然后迁移到其他产品和服务或者其他行业中加以应用。

1.最高原则或者说优先事项，是通过尽早地、持续地交付富有价值的软件来满足客户的需求。

2.张开怀抱，拥抱不断变化的需求。即便处于产品开发的晚期也应当怀有这种拥抱和开放的态度，因为敏捷的流程能充分利用变化帮助客户和我们自己创造价值、获得竞争优势。

3.以较高的频度交付工作软件，譬如几周或几个月不等，时间越短越好。

4.在整个项目开发期间，业务人员和开发人员必须每天在一起工作，努力达成工作目标。

5.充分激励个人和员工，构建项目的时候围绕他们进行，给他们提供所需的环境和支持，并且信任他们能够完成工作。

6.传达信息最高效、最好的方法，就是在团队中面对面的交流。

7.需要交付的工作软件是衡量进度的首要指标。

8.敏捷的流程能够促进可持续的发展，无论赞助方、开发者还是用户，都应该以长期的、恒定的步骤进行持续的交流和沟通。

9.持续地关注卓越的技术和良好的设计，能够增强敏捷能力。

10.要简洁，要尽可能地掌握减少工作量、提升工作效率这门艺术，这一点非常关键和重要。

11.最好的架构、需求以及设计来自于自己组织的团队。

12.每隔一段时间，让团队去反思怎么样更加高效地工作，然后相应调整自己的行为或节奏。

探究敏捷软件开发管理的思维模式，我们发现，关键是要高度关注消费者或用户本身，并且更快地进行产品开发。如果要在组织内部实现敏捷管理，就需要避免成为孤岛型的组织，并且摒弃僵硬的流程，并构建起跨学科或者跨部门的团队协作。

敏捷质量管理的原则

典型的敏捷公司是网络式的公司，会用创新性方法开发出新的解决方案，譬如Strong、设计型思维等。设计型思维方法能够开发出最优的产品设计，并且找到相应的解决方案；Strong方法既能应用于项目的管理开发，也能应用于项目的方方面面。

我所在的德国质量协会正在深挖敏捷管理的需求及相应的方法，也希望据此推断出敏捷质量管理应该是什么样的。下面抛砖引玉，跟大家分享一下德国质协对敏捷质量管理的看法。

先看一下质量管理方法的改变。我们注意到，在敏捷型组织，特别是敏捷的开发团队或开发部门中，在避免甚至拒绝使用传统的质量管理方法，因为他们觉得那些方法并不奏效。德国质协后来草拟了一份“敏捷质量管理宣言”，标示出了敏捷质量管理的原则，它代表了德国质协对ISO 9001七项质量管理原则的新思考和变革。

1.和消费者之间的互动；

2.服务式的领导；

3.跨学科、跨部门的网络式协作；

4.变革性的方法；

5.迭代；

6.依据问题提供解决方案；

7.以人为中心。

需要提醒的是，上述七大原则并不是放之四海而皆准、适用于每个组织，而只适用于已经发觉周边环境变得越来越不确定、动荡及复杂，因而想要变得更加敏捷的组织。我希望德国乃至整个世界有更多类似的组织出现。

最后，我想引用敏捷管理创始人的一段话作为结束：我们不应该将“敏捷”作为目的或者终点，而应该竭力在复杂的世界中交付更多的商业价值。将经验、自组织和持续改进糅合起来，就可以贴上敏捷性的标签。敏捷性的能力可以迅速对市场做出反馈，对组织、工作及日常工作方式等做出改变，包括充分利用技术对复杂的情境提出解决方案。