战略绩效动态综合评价体系构建与案例研究

郑伟 姜民杰

【摘 要】 绩效评价对于改进组织的经营管理具有重要意义。由于评价客体的相对独特性与不断变动，单一评价方式都具有针对性，但很难全面涵盖不同的评价对象。针对绩效评价客体的独特性与多变性特征，分析了单一评价方式在适用范围和时间周期上的局限性，进而以利益相关者理论和权变理论为基础，提出从战略高度考量企业经营绩效评价，并在综合考虑各方面因素的基础上，将主要利益相关者纳入财务、客户、内部流程、学习与成长等维度。根据企业生命周期和行业背景这两个权变因素，构建了一个综合性动态战略绩效评价体系，并以J热电公司为例，对该评价体系进行了应用和检验，进一步分析和总结了该评价体系的相对优势与应用条件。文章提出的权变思路及在此基础上的动态综合评价体系，对于丰富企业绩效评价理论，改进绩效评价方法与效果具有现实针对性和有效性。

【关键词】 企业绩效; 绩效评价; 权变理论; 利益相关者

【中图分类号】 F272.5  【文献标识码】 A  【文章编号】 1004-5937（2019）20-0048-06

绩效评价是针对组织中每个部门和员工所承担的工作，应用科学的定性或定量方法，对工作行为的实际效果及其贡献或价值进行评估和考核。绩效评价不但可以为薪酬调整、人事变动等提供依据，而且有利于通过激励员工不断改善工作效果，提高业绩水平，因此，建立科学规范的绩效评价体系对于组织的经营管理具有重要的意义。但是，现实当中每一个评价客体都具有相对的独特性，而且处于不断发展变动之中，因此单一的评价方式很难全面涵盖不同的评价对象，权变的、综合性的评价体系才可能具有更为普遍的适用性。基于这一认识，本文将利益相关者理论引入企业绩效评价，以平衡计分卡为模板进行扩展和改造，提出适用性更为广泛的评价指标体系;同时运用权变思想，在评价模型中加入变动影响因素，提出了构造一个动态的综合评价体系的思路，并以企业生命周期和行业特征为例，对评价模型加以完善和扩展，最后以一家大型电力企业为主体加以应用，验证了该评价方法的适用性和优势。

一、企业绩效评价相关研究回顾

由于公司所有权和经营权的分离衍生出了公司治理中的委托代理问题，一些学者从解决这一问题的现实需要出发，从公司治理角度展开了对经营绩效的研究，为企业经营绩效的评价奠定了理论基础。Adolf et al.[1]指出公司股权结构越分散，公司经营绩效就会越差。Jensen et al.[2]首次提到了企业在经营过程中所产生的代理问题，为了使管理层的决策与行为符合股东的目标，股东就必须寻求有效的激励机制。此后，一些企业或学者根据现实需要和经验，提出了绩效棱柱评价模式、外部利益相关者评价模式、RDAP模式（即Reaction、Defensive、Accormmodative、Proactive）等先进的绩效评价方法，并增加了社会责任评价因素。Jeffrey Sonnenfeld et al.[3]構建了外部利益相关者评价模式，认为企业社会绩效评价是企业为了完善自己的管理，让外部利益相关者对自身的社会绩效进行评价。Clarkson[4]认为企业只需处理利益相关者问题，不需要处理社会问题。安迪等[5]提出的“绩效棱柱”评价法，增加了企业社会责任这一评价因素。

国内学者对关注战略、利益相关者、权变因素的绩效评价分别进行了不同程度的研究。贺颖奇[6]把权变变量归纳为社会变量、环境因素、组织特性、用户特征等，并按照环境适应性、顾客为中心、优化资源配置、以长期经营目标为导向等原则，构建了权变评价指标体系。王化成等[7]将业绩评价划分为财务模式、价值模式和平衡模式，并认为中国企业更应倾向于选择平衡模式。张川等[8]的研究表明，非财务指标“客户满意度”与企业财务业绩存在相关关系，为建立综合业绩评价体系提供了实证依据。陆庆平[9]基于利益相关者理论，指出企业管理目标应该与企业利益主体有关，绩效评价应追求各利益主体的目标最大化。温素彬等[10]从企业战略的角度出发，将绩效三棱镜应用于企业实践，从利益相关者的需求、利益相关者的贡献、战略、流程和能力五个方面进行绩效评价。刘永梅[11]以许继集团为例，运用权变思想指导企业绩效管理工作，构建了权变绩效评价指标体系。柳学信等[12]通过梳理我国企业40年来绩效评价的发展，指出目前的绩效评价方法多是通过纵向比较设置考核目标值，对企业来说缺乏科学性，而以财务指标为主的考核方式容易导致企业出现短视行为，缺乏对长期战略性。苑泽明等[13]基于投入产出理论、创新理论和绩效评价理论，综合运用静态DEA-BCC模型和动态DEA-Malmquist指数模型，构建了一个用于科研创新绩效评价的指标体系，在综合绩效评价方面，对于理论和模型结合具有启发性。陈秋红[14]在部门整体绩效评价的研究中提出，可采用共性指标与个性指标相结合、定性指标与定量指标相结合的做法，尽管该思路主要针对政府部门，但对企业经营绩效评价也具有参考意义。

基于战略的绩效评价体系注重企业战略目标与绩效指标之间的互动性，有利于企业的可持续发展;基于利益相关者理论的绩效评价体系全面地考虑了企业利益相关者的利益，有利于提高企业的整体绩效水平;基于权变理论的绩效评价体系强调企业的权变因素对绩效评价的影响，根据企业所处的环境来构建权变绩效评价指标体系。三种观点各有所重，但强调战略和利益相关者利益的绩效评价体系忽略了企业的权变因素，其环境适应性较差;而强调权变因素的绩效评价体系则对企业的战略、利益相关者利益的考虑不够充分。因此，有必要对企业战略、各利益相关者和权变因素加以综合考虑和系统整合，构建战略性的综合绩效评价体系。

二、单一绩效评价方法的局限分析

绩效评价发展至今，已经形成了比较丰富的方法体系。从我国的情况看，目前在企业当中常用的经营绩效考核评价方法就包括了经济增加值法、平衡计分卡、关键绩效指标法、360度考核法等。但是，这些方法都源自特定背景和目的，因此在适用性上也难免存在一定局限。

为了全面、科学、有效地评价企业绩效的实现情况，企业绩效综合评价指标的设置需要兼顾全面性、重要性、适应性原则，并具有可操作性且符合成本效益要求。可是，现实当中任何单一评价方法都无法同时满足多方面的要求，特别是全面性和动态性原则更是难以兼顾。比如，经济增加值（EVA）法作为一种典型的事后评价，过分强调经营结果和财务评价，易导致企业的短期行为，而且不利于不同规模企业或部门之间的横向比较;平衡计分卡（BSC）虽然充分考虑了企业的内外部影响因素，注重长期利益与短期利益的平衡，但是部分定性指标难于量化、标准模糊，带有一定主观性;关键绩效指标法（KPI）近年来在一些大型企业得到运用，但是因为大型企业内部往往有多个不同类型的业务部门或分支，在发展阶段上也不尽相同，这种情况下，不但关键指标的确定会比较复杂和费时费力，一成不变的指标也很难起到科学评价和有效激励的作用;360度考核法具有全员参与管理、可分散管理者日常管理压力等特点，但也容易出现考核目标不明确、与企业文化不符等现象，实施成本和复杂性也比较高。此外，还有一些绩效评价方法如绩效三棱镜法、外部利益相关者评价模型等，虽然能够注意到更为广泛的利益相关者，注重企业经营的社会责任和敏感性，但大多比较复杂，在某些方面还具有一定模糊性，目前在我国企业应用并不广泛。

总体上看，以任何单一的企业绩效评价方法应用于所有企业都是不现实的。之所以如此，与企业治理结构的内生性特征有关。周鹏等[15]提出，利益相关者对企业所有权分配的谈判结果决定了企业的治理结构，因此每个企业的治理结构都是特殊个案，一种治理结构并不具有普适性。因此，绩效评价作为一种考核和激励手段不能画地为牢、故步自封，必须具有足够的弹性和适应性，这也是构建综合性动态评价指标体系的主要依据。

三、动态综合性战略绩效综合评价体系的构建思路

根据上述原则，企业战略绩效评价应在做好环境分析的基础上，以战略为导向，从股东、债权人、员工、供应商、顾客、政府、社区等多角度综合考量。以下主要借鉴平衡计分卡的理念，同时考虑企业生命周期和行业背景两个权变因素，构建战略绩效评价的综合性动态指标体系。

（一）基于企业生命周期的绩效评价体系

在初创期，企业是否获利并非其战略重点，但由于投入大量资金，面临较大的资金风险，需要特别注意防备资金断裂，同时应重视销售增长，培养顾客忠诚度，并处理好供应商关系与供应链管理。成长阶段企业的主要战略目标是不断发展壮大，扩大市场份额，提高竞争力和盈利水平，同时，应重视企业的偿债能力，特别是短期偿债能力，并关注员工素质的提高以及对政府和社区的相关责任，树立良好的社会形象。成熟阶段企业的战略目标是巩固自身的市场地位，保持持续盈利和稳定成长，一般采用成本领先战略，注重成本费用控制，努力保持现有顾客，提高顾客忠诚度，同时，通过研发创新对产品升级换代以及开发新产品;此外，这一阶段需要更加注重人才的培养，提高创新能力，还需加强对債权人保护，积极履行纳税、环保等社会责任。处于衰退期的企业，需要谋求新的发展空间，避免衰亡的厄运，并把握机会重获新生，进入另一个新的生命周期循环，因此，该阶段企业的战略重点为加快资金回收，并尝试开发能够满足市场需求的新产品和服务，开拓新市场。基于以上分析，可以构建企业生命周期各阶段的绩效评价体系，如表1所示。

（二）基于行业背景的绩效评价体系

不同行业的经营特征存在明显差异，其绩效评价指标体系也应该有所不同。本文在构建基于企业行业背景的绩效评价指标体系中，分别设置了基本指标和权变指标两大类，其中权变指标是在以上述生命周期为主要权变因素的指标基础上，以制造业、电信业、电力业、石油业、交通运输业、金融业为例，根据行业差异进行调整和修正。这一指标体系仍以平衡计分卡的四个层面为基础平台进行设计，同时将各个关键利益相关者的利益考虑在框架之内。根据各行业的基本特征，可以构建一个包含基本指标和权变指标的企业绩效评价体系，如表2所示。

四、动态综合绩效评价体系案例应用及效果分析

（一）案例企业基本情况

J热电有限公司（以下简称“J公司”）于2015年成立，注册资金55 000万元，主要经营蒸汽、热水、发供电、供热，以及相关技术咨询及检修服务，是一家热电联产环保企业。J公司2016年度实现主营业务收入99 366.64万元，2016年度目标值92 000.00万元，实际完成值比目标值增加7 366.64万元，增长率为8.01%。

该公司现行绩效评价主要采用经济增加值法。然而，对于新成立的公司，由于处于发展阶段，EVA可能会因企业利润的较大波动，导致对企业成长力、盈利性的误判。同时，该公司财务指标以绝对量指标为主，不利于该企业经营绩效的横向比较和纵向比较，还可能导致企业盲目扩大规模，追求数量而忽视质量。此外，该公司现行的绩效考核方法并未充分考虑企业战略与利益相关者的关切。

（二）战略绩效动态综合评价体系应用概况

1.主要指标构建

J公司处于成长期，属于热电行业，根据其生命周期和行业特点，在前述评价体系基础上，可以构建适用于J公司的动态综合评价指标体系，如表3所示。

2.主要绩效评价结论

（1）财务层面。J公司2016年度的净利润为负数，故其销售净利率、净资产收益率、成本费用利润率也为负值，说明其获取收益的能力有待提高，主要是因为热电公司需要投入较多的固定资产，其成本费用难以控制，这就要求该公司不断提高资产的利用效率，增加营业收入，降低成本费用，从而提高利润。然而J公司的利润增长率为18.78%，说明2016年的净利润比2015年提高了18.78%，其利润增长速度较快，经营业绩发展趋势较好。

该公司资产负债率高达62.71%，其负债总额占资产总额的50%以上，说明该公司的财务风险较高，公司应注意利用财务杠杆，保障债权人的利益。而该公司的流动比率为60.64%，说明其短期偿债能力较高。

该公司的总资产周转率为0.3093，其中固定资产周转率为0.7540，表明其资产利用效率偏低，尤其是固定资产的利用效率明显较低，因此，该公司应关注固定资产的使用，加快资产周转速度，提高资产的使用效率。

（2）客户层面。应付账款周转率反映企业免费使用供货企业资金的能力，J公司应付账款周转率为2.23，说明该公司占用供应商货款相对较少，向供应商还款较为及时，有利于保持与供应商良好的合作关系，提高供应商的满意程度。该公司在今后应保持合理的应付账款周转率，既要充分利用供应商的资金，又要维持企业自身良好的信誉。

J公司处于成长期，但其供热面积已近3 000万平方米，该公司不断提高服务质量，推行多项服务措施，丰富服务手段，有利于提高顾客满意度与市场占有率，增强竞争优势。

（3）内部流程层面。该公司2016年度供电标煤耗为273g/kWh，跟上年持平;供热标煤耗为38.41kg/GJ，同比下降2.78%。技术改造投入达1 200多万元，节能技改费用率为1.11%，改善了设备健康状况，提高了设备运行的稳定性与经济性。但是随着经济的发展和社会的进步，社会公众对环境质量的要求越来越高，企业需要更加注重节能环保的问题，提升其自身的社会形象和社会价值。相对于节能减排的压力，该公司在技术创新方面的投入还是相对较低，且其专业技术人员占20.62%，环保支出也较低，不利于企业的可持续发展。因此，该公司今后应增加专业技术人员，并充分挖掘其潜能，加大技术创新力度，打造企业的核心竞争力。另外，该公司深入开展了多项安全活动，强化安全培训，加强安全检查和隐患整治，取得了良好的效果，在报告年度内没有出现安全方面的投诉与重大事故的发生，今后应继续关注安全问题，加大安全投入。

（4）学习与成长层面。人力资本在企业的价值创造中起着核心作用，员工的学习与培训对企业竞争力的提高有着重要意义。J公司在2016年度提取的職工培训费用为708 177.00元，但是本年支付的职工培训费用为0，显然忽视了对人力资源的培训，不利于企业的成长与创新。该公司在今后应增加培训支出，为员工提供更多的学习机会，提高员工的素质与满意度，进而推动企业的长远发展。

（三）评价效果对比分析

经过上述计算和分析，可以看出基于利益相关者理论和权变理论的动态综合评价体系在案例企业的应用，能够从财务、客户、内部流程、学习与成长四个角度改进企业的绩效考核状况。相比单一的评价指标体系，不但更为全面，而且考虑了评价对象的行业特征与发展阶段，因而更加具有针对性。

J公司原来侧重于财务绩效指标，并主要使用EVA法进行绩效评价。以会计净利润为基础，根据政府补助等客观因素进行调整，再考虑利息支出、研究开发费用和非经常性收益等特定调整项，得到当年核定后净利润。其中2015年为-315 668 315元，2016年为-106 357 609元。之后根据年度平均所有者权益和负债合计，扣除了平均无息流动负债和在建工程余额，以及加权平均资本成本率，计算出调整后资本成本，其中2015年为71 876 750元，2016年为89 639 715元。据此得到两年的EVA值，分别为-387 545 065和-195 997 324元。从结果对比不难看出，该评价方法的局限性非常明显，不利于该公司的长远发展。首先，EVA不利于不同规模企业或部门之间的横向比较。EVA是一个绝对数指标，只能衡量一个企业或部门在规模相对固定情况下的经营业绩，但是由于资产基数不同形成的规模差异会造成企业或部门间EVA结果的差距，EVA不能充分反映不同规模的企业或部门之间的经营绩效差异，特别是在某些经营业绩变动比较剧烈的时期，如本案例中的企业初创阶段，该方法的局限性更加明显。其次，EVA是一种事后评价，过分强调经营结果和财务评价，易导致企业的短期行为。EVA重结果，轻过程，强调财务评价，忽视非财务评价，可能会使经营者为了提高自己的业绩水平，而操纵数据，粉饰利润，不利于企业的长远发展。此外，在计算EVA时，对于什么应该包括在投资基础内、净收益应做哪些调整以及资本成本的确定等，存在许多争议，故其评价结果的合理性也难以得到保证。

基于利益相关者理论和权变理论的战略绩效评价体系建立在企业行业特点和生命周期基础上，故具有较强的针对性和适用性，同时保证了对企业战略目标的关注，并兼顾了多方利益相关者，有利于促进企业的平衡与持续发展。首先，由于J公司处于成长阶段，因此不断发展与壮大成为其战略目标，而其所处行业需要大量的能源资源，故资源的利用程度、成本的控制及其产品和服务质量的提高，对其战略目标的实现具有重要影响。针对这一战略目标和这些关键因素构建的绩效评价体系，对该公司具有较强的适用性。其次，该体系利用平衡计分卡的优势，将企业的战略目标和战略任务转化为具体的、可操作的评价指标，通过企业绩效评价体系，保证和支持战略目标的实施，将绩效评价与战略管理有机结合。J公司能够在保证战略方向的同时，在平衡计分卡的框架内发现问题并改进。最后，它将企业各利益相关者的需求融入平衡计分卡的各个层面，能全面系统地对企业经营绩效做出综合评价。股东是企业的所有者，关注股东利益是企业最基本的职责;债权人向企业提供了资金，有权要求企业到期偿还本金并获取固定的收益;员工向企业投入了人力资本，企业的生产经营离不开他们;供应商和顾客分别居于企业所处链条的上下游，对企业价值链运作具有紧密关系;政府通过社会管理职能的发挥，为企业提供了稳定的经济环境和社会环境，而政府社会管理职能的正常发挥离不开财政收入的取得，政府财政收入主要来源于企业所缴纳的税款，因此，绩效评价体系要反映企业的纳税情况;另外，企业的生产经营活动都或多或少地带来了环境问题，直接或间接地影响到了社区居民的健康，社区居民也是企业的重要利益相关者。通过丰富平衡计分卡四个层面的内容，充分考虑企业利益相关者的需求，有利于企业的长远发展。

五、结语

企业绩效评价对企业经营管理有着重要作用，通过绩效评价，可以监测企业战略目标的执行情况，发现企业经营管理中存在的问题，便于及时采取措施解决问题，最终提高企业绩效。然而，传统的绩效评价忽视了利益相关者的需求，并且对企业战略缺乏关注，侧重于对经营结果的评价，不利于企业绩效的持续增长。因此，企业绩效评价体系必须加以变革和创新，以更有效地引导企业经营绩效的改进。

本文所构建的基于利益相关者理论和权变理论的战略绩效评价体系具有比较明显的实用价值，主要表现在三方面：首先，该指标体系借鉴了平衡计分卡的先进理念，以战略为导向，层层分解得到各项具体的指标，强调了企业战略的重要性;其次，扩充了平衡计分卡的内容，将更多的关键利益相关者纳入评价体系;最后，该评价体系具有较强的弹性，根据权变思想的指导，突出评价指标的匹配性和灵活性。受篇幅所限，本文的指标体系还存在一些不足，权变指标只选取了企业生命周期和行业背景这两个权变因素，同时在行业分析中仅涵盖了制造业、电信业等行业;此外，由于相关数据的获得具有一定的难度，本文在指标选取构建上还存在一定的局限性，这些都是在进一步研究中需要加以改进的方向。

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