香飘飘“飘”向ZARA？

邓猋

一年卖出3亿杯的香飘飘，似乎遇到了严重的问题。

2019年半年报显示，其归母净利润2 400万元，但扣除非经常性损益后，利润只剩下22 775元了。

在最新的发布会上，香飘飘董事长蒋建琪表示，香飘飘将转型为享受型饮料，在高价位上进行拓展，还请来了王俊凯代言，希望成为“饮料届的ZARA”。

然而，学ZARA的企业很多，但学成ZARA的企业很少。

ZARA模式成功的关键

香飘飘过去的商业模式，简单说就是爆款模式，定位理论+营销轰炸+适当的渠道策略。

首先，从定位理论而言，香飘飘定位为固体方便奶茶领域的王者，一年卖出3亿杯，绕地球N圈；或定位为白领营养补充方便食品，“小饿小困”。

在营销轰炸方面，香飘飘的销售费用占营收比重长年大于20%。2019年上半年，其广告费及市场推广费合计1.94亿元。

香飘飘在渠道策略方面，选择的是多渠道、多角度开辟市场，但主要还是倚重经销商渠道，其营收占比超过97%。

爆款模式曾经帮助香飘飘实现了暴增，从籍籍无名发展到年营收30亿元。但是，爆款模式也有天然的缺陷，即难逃周期风险，难以复制历史上曾经有过的成功。香飘飘近年来推出的兰芳园、牛乳茶、蜜谷果汁茶等新产品，市场反响都很一般。

分析香飘飘2013-2018年的销售费用和营收情况：2014年，销售费用增长，营收反而下降；2015年，销售费用下降，营收同步下降；2017年，销售费用下降，营收反而增长；其中2013年、2016年、2018年，销售费用增长，营收同步增长。

显然，香飘飘的销售费用与营收并不一定呈现正相关关系，说明其在过去一直奉行的“定位理论+广告轰炸”的效果并没有想象中那么好。

而现在，香飘飘把希望寄托于ZARA模式。

ZARA模式，简单说就是实时搜集市场数据，并从研发设计到供应链再到终端做出实时反馈。

在ZARA的供应链各环节上，买手、商务团队、内外营销人员的利益都与销售业绩挂钩，他们会充分利用其所有关系，激发其潜能，变“潜能”为现实，让所有参与者都能受益。

对香飘飘而言，这意味着整个供应链的持续优化。例如加强事前计划、事中监控、事后评估；抓住时间、成本、质量、服务、柔性等KPI进行优化，尤其是瓶颈环节；去掉那些不增值的活动，简化不必要的流程，合并或同步一些非关键路径流程，重组一些岗位流程使流程更通畅、智能化等等。

除此之外，香飘飘还可以像ZARA那样打造成“无边界”的企业。整个运营过程中，每个环节都可能是多重身份、多种角色，既可能是客户，也可能是营销人员、协作生产厂等，企业边界被彻底打破。靠自己企业的密集型投资实现“集群”效应，通过整合各种闲置资源，变潜能为现实，实现真正意义上的集群效应。

总的来说，ZARA模式有4个成功关键：一是敏感性，对消费者需求变化能够反应及时；二是可靠性，供应链各环节保持顺畅；三是利益分配机制，所有人从整个盘子获利，而不是只负责一块；四是沟通，以畅通无阻的沟通机制，实现动态监控、供应链透明。

但是，从爆款模式走向ZARA模式，成功的案例很少，这是为什么呢？

爆款营销困境

执行过爆款模式的快消企业，一般都建立了以营销中心、销售团队为核心的中高层既得利益集团。

比如香飘飘，目前其真正的掌权部门是“营销委员会”，下设市场中心、运营中心、销售中心。而营销委员会成员包括董事长蒋建琪，其他人士以市场部门人员为主。

近年来，香飘飘的营销总监似乎都有点“短命”。

2017年，加多宝出身的卢义富接任香飘飘营销总监。在卢的领导下，香飘飘对产品线进行了大刀阔斧的改革，发展高端奶茶，推出了一系列高价产品，尤其以水果茶产品成功突破了淡旺季限制。

但是，卢义富领导的整个改革仍是基于爆款模式，其投入大量广告资源打造的牛乳茶遭遇市场惨败，“Meco牛乳茶”与“兰芳园”在2018年全年营收贡献也不过只有2.18亿元。

2018年7月，卢义富离职，转由“老人”刘代华接任。但刘代华任职不到一年时间，就被蒋建琪撤职，且还是在2019年4月召开的营销大会上被公开撤职，一时引起舆论哗然。

无论是营销总监制度，还是营销委员会制度，香飘飘的产品一直都是由市场人员推动的，仍然与爆款时代的特点不谋而合——营销与销售，就是费用支出的中心，也是权力与利益流向最多的地方。但若是香飘飘想要打造“饮料界的ZARA”，还需其高层进行深刻地反省，因为在ZARA模式体系下，产品经理、技术人员、供应链一线的员工，才是真正应该掌握话语权的人。

2012-2019年Q2，香飘飘一共投入了46.04亿元销售费用，而同期的研发费用投入只有0.42亿元。前者是后者的110倍。

显然，这仍是一家爆款模式公司，而非ZARA模式公司。

事实上，香飘飘目前的市场困难是由多方面因素造成的。

从消费群体看，香飘飘许多新产品定位一二线城市，主要关注健康和个性化体验的高端人群。而冲泡奶茶历史上主要的销售市场在三四线城市，这就导致市场错位，并且新产品的价格偏高。

新产品发展遇阻，还有一个更大的原因，就是受到了新式茶饮的冲击。

随着新式奶茶的蓬勃发展，杯装奶茶不断被压缩。喜茶、奈雪的茶、鹿角巷、小鹿茶……各种各样的网红奶茶店占据大街小巷，人们宁愿排4个小时队也要去网红店“打卡”发朋友圈。

而以饿了么、美团為首的平台，提供方便快捷及多样化美味的饮品，正在“消灭”香飘飘杯装奶茶的消费场景。根据艾瑞咨询发布的数据显示，2018年上半年全国外卖市场交易额超过1 250亿元，预计全年在2 500亿元左右。

因此，ZARA模式确实成为香飘飘的“救命稻草”——随时监控需求，实现供应链的整体透明优化，切掉繁琐又不赚钱的环节，保持各环节的畅通，由此跟上市场创新节奏。

这就需要一个“领头人”，香飘飘要想成为“饮料界的ZARA”，就必须革掉高层的“命”，从“头”做起。

近期，蒋建琪面对媒体采访时表态：“香飘飘的在组织结构，也在发生一定的变化。不能都是我这个上年纪的人完全做主，比如现在的新产品，无论是产品的口味、包装的设计，我都不做主的，都交给了年轻人……”

财报数据似乎支持了蒋建琪的表态。2019年上半年，香飘飘研发费用达到1 798.90万元，是去年同期的差不多5倍。不过，销售费用还是高达3.91亿元，占营收比重的28%。

当香飘飘的“营销委员会”里，能有更多来自研发部门、供应链一线的人，这样其ZARA模式或才有成功的那一天。