航空公司并购的财务整合问题研究

许晓颖

摘要：航空公司在并购整合过程中会面临很多问题，如对管理的整合、企业文化的整合、财务的整合等等，其中，财务整合不充分是导致航空公司并购失败的主要因素。文章通过对航空企业实施并购财务整合的重要性的探究，意识到财务整合在航空公司并购重组中起到的作用，并结合航空公司并购的财务整合要点，提出航空公司并购财务整合的运作策略。希望在引导航空公司并购重组工作更好开展的同时，实现航空事业的全面发展。

关键词：航空公司;公司并购;财务整合;建议

随着社会经济的快速发展，我国航空事业掀起了新的发展浪潮，在国家大力支持民营经济和民营企业发展、加强国有资本和民营资本战略合作的政策背景下，航空企业为实现迅速扩张降低经营风险等发展的需要，重组并购业务越来越频繁。但是从航空公司并购整合实际情况来看，时常会存在诸多财务问题，这给航空公司并购结果带来了不良影响，甚至部分航空公司由于并购重组而陷入发展危机中。在这种情况下，要求航空公司在开展并购重组工作时，给予并购之后财务整合工作高度重视，减少财务问题出现，保证并购交易活动有序进行。促使其存在的价值与效用充分发挥，为航空公司健康稳定发展打好基石。

一、航空公司实施并购财务整合的重要性

财务整合主要指，并购企业通过采取一系列对策，实现对目标公司的财务制度体系、会计核算体系等的统一管理和把控，使目标企业按并购企业的财务管理模式运营，达到财务管理目标的统一，最终实现财务活动的有效管理和利益最大化的目的。

（一）财务整合是航空企业发挥并购“财务协同效应”的前提

财务协同效应是指企业通过并购在财务方面给企业带来收益。众所周知航空公司是高投入、高风险的资本密集型企业，航空企业在并购后，规模得以扩大，企业的资产结构和资金规模都会发生重大变化。航空企业可以通过资本优化等方式，提高企业的融资能力，降低融资成本，增加投资机会。

（二）财务整合是并购企业对目标企业实现控制的重要手段

航空公司的经营成果及财务状况都是通过财务数据展现出来的，财务管理是企业管理体系的核心，企业资金的分配及使用，都与财务部门有着密切的联系，企业的生产、经营、采购、销售等企业生产经营的各项业务都直接受财务的管理与调控，通过财务整合，实施统一的财务管理，可以很好的了解目标企业的经营状况从而控制目标企业。

二、航空公司并购的财务整合要点

（一）财务管理目标的整合

财务管理目标主要是指公司通过开展各项财务活动而获取的結果，是衡量公司财务执行成效的主要指标。通常情况下，财务管理目标在于效益最优化。根据我国航空业发展情况，我国航空公司不管是在类型上，还是在规模上都呈现出多元化特性。通常情况下，国有航空公司和民营航空公司、上市航空公司及非上市航空公司之间在财务目标设定方面存在差异。所以，航空公司在开展并购重组工作时，应该结合各个航空公司实际情况，对双方财务管理目标加以整合，使企业的财务管理水平与企业发展的要求相匹配。经过财务整合后，财务管理的目标达到统一，这是并购后财务整合的基本前提。

（二）财务管理体系的整合

财务管理体系整合则指在并购之后目标企业可以根据并购公司要求来运行，它是实现财务整合的重要保障。航空公司财务管理体系整合主要包含了组织架构、财务管理制度的整合等内容。通过财务管理体系整合，能够让并购双方在财务管理相统一，避免发生管理失控现象，让航空公司各项财务管理政策和战略目标快速的分配给目标公司和职工。

1. 组织架构及会计人员的整合

航空公司属于资本密集型企业，一般规模较大，各业务模块的分工较为细致。但在国有航空公司、民营航空公司之间、上市航空公司与非上市航空公司之间的机构设置上也存在很大差异。航空公司在财务整合时需根据公司的财务战略及并购形成的新公司管理模式，采用不同的方法进行组织架构的整合。比如，并购后航空公司成为集团的子公司的，可以将并购企业的财务管理模式引入到目标企业，同时根据目标企业的经营特点设计一套切实可行的组织架构。对于关键岗位如财务负责人采用财务人员派出制度，并明确其职责权限，以实现对目标企业的财务管控。

2. 财务管理制度的整合

财务管理制度是企业根据国家相关财务制度，结合本单位的经营特点，制定的一套符合企业实际的财务管理制度，是企业运营必须遵守的行为规范。航空公司的经营特点、发展战略不同，其所制定的财务管理制度也不同。如民营航空公司更侧重于以企业价值最大化为战略目标，国营航空公司更以国家的发展战略为主导，企业并购后，应在遵循并购企业财务管理制度的大框架下，制定出符合目标企业的财务管理制度，通过统一财务管理制度，可以规范员工的行为，提高管理，降低成本。

（三）会计核算体系的整合

会计核算是财务部的主要工作之一，也是各类基础数据的主要来源。会计核算体系主要包括会计科目设置、账簿管理、报表编制、会计核算系统等。并购企业要及时准确获取目标企业的信息，财务状况，就必须统一会计核算体系。通常来说，各航空企业在会计科目设置、会计核算系统使用上各不相同，如XX航空公司被并购后，首先就是按照并购企业的财务管理要求统一了会计核算系统，然后根据企业自身的特点在会计科目设置上进行了调整，统一了会计口径，便于并购企业的财务管理。

（四）资产的整合

航空公司是重资产行业，运营的资产主要为飞机及相关配套设施设备及空勤人员等相关无形资产，具有单项资产价值大、地域流动性强等特点。通过资产的整合，可实现飞机航材、航线时刻等优良资产的优化配置、统一调配，提高运营效率，实现协同效应。通过资产的整合，可对不良资产进行清理和处理，同时对一些获利能力低的资产进行有效剥离，从各种可能的方面采取措施降低资产成本，增强企业的核心竞争力。

三、航空公司并购财务整合的建议

成功并购并不等同于并购成功，并购成功与否的关键在于公司并购之后财务是否实现有效整合。所以，航空公司在开展并购重组活动时，需要给予财务整合工作充分关注。首先，根据并购公司和目标公司发展战略需求，统一并购思想。其次，根據战略理念，把各项业务和财务整合到公司范畴内，在公司内部加以科学调配和整理。

（一）制定和完善统一的发展战略

通常情况下，在公司实现并购重组之前，并购公司和目标公司之间将会形成某种关系，这种关系可以为横向关系，也可以为纵向关系，并且会根据市场发展、运营水平、财务协同、多元化发展等出现一定改变。在这种情况下，要求航空公司在完成并购活动之后，需要掌握产业框架改变情况，从长期战略发展角度入手，对目标公司发展战略加以适当修整，逐渐更改和完善目标公司发展战略，让其正式步入到并购公司运营轨道中。在这种情况下，航空公司并购中的财务整合都要依据该发展战略来展开，结合实际状况，明确公司并购整合标准，梳理投资关系，制定出财务整合的管理模式。

（二）加强对目标公司的财务监管

加强并购公司对目标公司的财务监管，首先要对目标企业加强财务管理，建立一系列的财务报告制度、审批权限制度等。目标企业的重大资金安排、重大投资、融资项目、重要决议事项均由并购企业参与决策。构建目标企业定期向并购企业汇报的管理体系，例如以月为单位、或者以季度为单位，向并购公司提交相关报表，接受并购公司质询。其次，建立一套行之有效的绩效评估考核体系。对目标公司的经营、财务等制定一系列定量指标和定性分析，以考核目标企业的经营指标。

（三）促进和其他资源的整合

虽然财务整合效果对航空公司并购成果有着直接影响，但是公司在实现并购之后的整合工作并不仅仅只包含了财务整合，其中还涉及了技术整合、人力资源整合、组织框架整合、企业文化整合等诸多内容。所以，航空公司在并购后整合过程中，不但要给予财务整合工作高度关注，同时还要兼顾技术整合、人力资源整合、组织框架整合等，保证财务整合和其他资源整合充分协调，相互引导和影响。此外，财务整合和其他资源整合的充分协调，能够促进航空公司并购之后的平稳运行，给企业未来综合竞争实力的提高奠定良好基础。

（四）增强财务风险防范的意识

并购发生后并购企业的经营管理会发生很大变化。航空公司在完成并购后，其财务管理所面临的内外部环境也发生了很大变化，在财务整合过程中，航空公司会面临很多风险，比如整合后的财务人员的执业风险、融资风险、投资风险等等。航空公司要增强财务风险的防范意识，并针对未来可能出现的财务风险制定出相应的应对措施，把风险降至最低。

四、结语

总而言之，财务整合是企业并购后整合的一项核心工作，是一项较为复杂的工程。因此，航空企业在进行并购重组时，需要给予财务整合高度注重，不仅要制定科学合理的计划，各个环节都要考虑到位，还要其他方面的配合，以达到预期的效果。通过财务整合，使并购后的财务系统目标一致，合理可行，且与企业的发展战略相匹配，以此达到公司资产的保值增值，引导航空公司稳定发展。

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