你有张良计 我有过墙梯

这是我的一段工作经历。这段经历中最有趣的一部分很清晰地表现了外部利益刺激对人们行为的影响，以及人们对此做出的反应。

若以经济逻辑来看待这个世界是怎么变化的，它和普通逻辑的巨大差别之一是，你要注意到人们会因为外部条件的变化做出相应变化。这个问题我以前也聊到过。那次聊这个话题的时候，正好赶上中国足球队输了球，我还拿足协主席举了个例子。

我设想有个足协主席，看到很多足球比赛，到了下半场35分钟，场面就会变得非常乏味。比分领先一方的队员会开始因为一点小磕碰倒地不起，每次发界外球都要拖延两分钟。主席看到这种情况非常生气，立刻修改了比赛规则—比赛只进行到下半场35分钟。这样，这个比赛的可观赏程度提升了，而球员也没有时间拖延比赛。可想而之，规则修改后，球员们开始在下半场比赛的第25分钟倒地不起了。我当时还在嘲笑别人，而在现实工作中我发觉我就是那个足协主席。

我曾在一家投资公司管理所谓的研究所，我的总经理认为这个研究所简直糟糕透了，工作效率低，人心涣散，不求上进……各种形容部门糟糕的词他都用上了，并建议我从改变员工的绩效方式入手—根据他的经验，这很有效。

我看了研究所的绩效，凭直觉认为的确有问题。绩效的计算公式和相关注解的长度超过了一张A4纸，而且我看了3遍还是没看懂—到底谁该得到绩效，而这种绩效考核的又是什么。我看完脑子里的第一个问题就是，上一任管理者真是个蠢货。

问题大概就在这！我去研究所之后的第一项改革就是把绩效考核方式给改了，基本的思路是越简单越好，研究员们的研究报告就计件考核吧。

后来我发现，原来的绩效不但我看不懂，被绩效的研究员们自己也看不懂。改了绩效方案后，大家都知道自己要做什么。

不过一个月之后，结果令人吃惊。研究员们开始尽量做多自己的研究报告份数，而很少考虑研究报告的质量到底怎么样。还有更过分的，有的家伙干脆把原来在一个稿件里能说清楚的事分到两个甚至三个稿件里说。那个月最高的绩效是一个脸皮最厚的人获得的，因为他最好意思把1篇文章拆成4篇，其他人只拆成了3篇。

这个结果显然和我想象中差太远了。鉴于此，我们又开始了第二次绩效优化。这次我规定每个分析师和研究员每月只要生产固定数量的报告和文章就可以了。那么该怎么评价这些产出的质量以评定绩效收入呢？

我的办法是看内容运营的效果而定，如果某篇稿件的全网点击量达到某个水准，就定为加分稿件。点击量越高，写文章的研究员加分就越多。每个月研究员们的加分总量就是他们的绩效评价。我开始以为这是个挺有张力、可以量化的绩效规划。但没实施几天，就被研究员们破解了。

研究员们发现，这个绩效规划的要点是外部点击量，外部点击量的决定权在内容运营部门的掌握中。所以，他们开始私下和内容运营部的人勾结。

举个简单的例子。由于各个公众号的建立时间不一样，运营活跃度差别巨大，把同一内容放在不同公众号，点击量差别也非常大。而那个管理活跃度高的公众号的内容运营人员就非常受分析师们的欢迎，甚至有研究员会请他吃饭。

更令人气馁是，我的这种绩效考核方式基本上是把研究所的管理权让给了内容运营部门。内容运营部门的人虽然也说不清楚什么样的内容能获得更高的关注，但他们有权把不同的文章放在不同的运营位置上。这种绩效的实行结果是，哪个研究员和内容运营部门的人关系好，他的绩效就会最高。

人们总是根据外界条件的变化做出反应，这就是经济逻辑的核心。而在现实中，这真叫人难对付。

天啊，绩效一定要第三次改革才行！

第三次的改变，我参考了加州大学伯克利分校的恩里克·莫雷迪教授和亚历山大·玛斯教授的研究。这两个人通过超市的收银系统后台，考查了7家超市的370名收银员的结账效率和工作时间段。

他们发现，在对收银员的工作时间随机分派的时候，各个时间段的收银效率呈现非常大的波动状态。也就是收银速度有的时候很高，而在另外的时间段却很慢。这是为什么呢？原因在于收银员有快慢手之分。在单独工作的时候，快手收银员的收银效率是慢手的3倍。教授们通过比对试验发现，如果把快手收银员和慢手放在一起工作，而且，有意让慢手可以看到快手的工作，那些慢吞吞的家伙的收银效率会不由自主地提高。这可能是由于慢手看到其他人的动作这么快，而自己可能因为顾客也看到对比受到催促而感到压力造成的。

所以，由于这种原因，超市管理者不应该随机安排收银员的工作时间，而应该有意地把收银快手和慢手安排到一起工作，通过这种安排对低效收银员施以压力。据测算，如果真的按照莫雷迪教授的规划安排，可以直接为超市省上12.5萬美元/小时。

说到这，插一句话。你注意到很多超市相邻两个收银员的位置安排是呈“S”形相对的吗？我猜测设计者这么安排就是出于类似于莫雷迪教授他们的这种想法。“S”形相对的两个收银员会起到互相促进的作用—因为收银这种工作。会有种规律，谁慢谁的活就少，所以如果你慢了，边上的收银员用眼神就能杀死你。

第三次绩效管理改革我就借鉴了这种做法，希望让这帮研究员互相伤害而让管理者从中获益。具体就是让分析师和研究员为其他人的作品打分，而且每个星期对自己打出的高分和低分当众作出解释。每个月研究员和分析师的绩效就是这些稿件每篇平均分数的累积。这样设计绩效会让研究水平稍高的人对吊儿郎当的家伙们形成冲击吧。

不过，研究员们应对新的绩效考核的方式又出现了。在微信上，除了我们的工作群，我敢肯定这些人还有自己的吐槽群，各种应对绩效的方式大概就是在这个群里商量出来的。对于别人的文章评分，研究员们在评分前都已经充分勾兑，经过测算，他们基本可以把所有研究稿件的评分都给得差不多。让他们说他们给出评分的依据，“这个稿件好在哪啊？”他们如果实在找不到理由，就会假装淳朴地说：“哎呀，也说不出来，反正挺好看的。呵呵。”

这真是太恐怖了，我隐隐感觉到所有研究员的绩效成绩将像国庆阅兵式上的方队那样，“迈着整齐的步伐向我们走来”。如果是那样，所有人都并列第一，我就要给所有的人发最高绩效。不管怎么说，这样不可能向我的老板交代过去。

第四次绩效变化，我把对质量的把握都集中在自己手里，对每篇研究报告、稿件一一评分，觉得质量低下的就打回去重写。这样做，我自己虽然很累，几乎每天都9点回家，但是如果能以此显示我比前任要强，也值了。日子一天天过去，似乎内容制作质量真的有了改善。但很快问题又来了，有研究员向我辞职，理由是，这么低的工资，完成一个稿件这么费劲，还不如不干算了。紧接着，和我说类似的话的人增加到了3个。

我们的研究员和券商研究员不同，他们收入不高，活还挺累，要找到符合标准又接受低工资的人是不容易的。看到这种情况，我妥协了。然后，绩效又进行了第……第几次来着，好像是第五次变化。

第五次变化，我考虑综合各个方面的要素。比如，要有运营的考虑，要有质量的考虑，要有我的主观评价……这些要素都要乘以相关的权重系数，将它们相加或者相乘再相加到一起。

最新的绩效办法，我算计了一夜，然后把公式弄得诡秘不得了，觉得完美了才发给我的老板。

第二天上午我接到了老板的回信。

“这个绩效到底什么意思？”

我重新看了下那个绩效，公式计算超过一张A4纸，不知道到底要考查什么，而且怎么看起来那么眼熟呢。