高新制造企业战略管理应用初探

孟红雷

【摘要】在国家推行全面深化改革，且经济下行压力加大的情况下，民营制造企业如何在云计算、大数据和人工智能技术的环境下，适应新的内外部环境变化，如何达成企业总体目标，并进行不断的变革。本文结合其行业和内部的发展情况和现有问题，从集团化管理体系角度出发，对各关联方的公司战略情况进行分析、选择和执行战略进行初步探索，为高新制造企业战略管理从财务角度，提供理论与实践相结合的实例变革活动的思路、方法和实践，并提供一定的参考价值。

【关键词】战略管理;财务战略;应用

一、企业战略管理的含义和内容

（一）企业战略和战略管理的含义

关于现代企业战略，加拿大管理学家明茨伯格认为：“战略是一系列或整套的决策或行动方式，即包括刻意安排的，也多包括临时出现的，具有风险性、竞争性、反应性的特点。”战略管理是指为实现企业的使命和战略目标，科学地分析企业内外部环境与条件，制定战略决策，评估、选择并实施战略方案，控制战略绩效的动态管理。

（二）公司战略和战略管理的内容

公司战略分三个层次：公司总体战略、业务单位战略或竞争战略和职能战略。其中公司总体战略包括发展战略、稳定战略和收缩战略：发展战略分密集型战略、一体化战略和多元化战略。竞争战略主要包括：差异化战略、成本领先战略、集中化战略。职能战略主要是如何更优的配置资源和运营效率，服务好各级战略，并发挥好协同效应，如市场营销、财务和人力资源等战略。

战略管理是综合性的高层次的动态和效能性的管理。内容包括战略分析、战略选择、战略实施。战略分析主要指从内部环境出发，分析所处的环境给企业带来的机会和威胁，熟知企业的资源和能力，面对企业现有的外部环境，认识企业的优势和劣势。战略选择，就是经过战略分析的基础上从战略备选方案中，选择出适合自己的理论最优战略。战略实施是在选取的战略如何有效的执行的问题。

二、财务战略的分析和应用

在我国政策对文化和高新技术企业相关产业的支持下，经过近十多年的发展，我国高新制造企业整体不断成长，2012年，郑州一高新技术企业的“微笑透明球”出现在伦敦奥运会上，产品远销东南亚、欧美等国家和地区。

（一）如何筹资

由于民营企业多年的规模经营，控股公司越来越多，经营成果来之不易，公司股东尽量采取减少股权和管理控制权的分散，又因为主业增值下的相关多元发战略对新产品和市场的资源需求不大，并且经济下行压力增加，债权融资有一定利息支出的压力。财务提出主要是通过内部融资解决资金问题。

（二）如何用好资金和分配

基于公司以上情况，分别参考产品生命周期、经营风险和财务风险的关系，以及价值创造和增长矩阵情况。对于某明星产品类型较大的公司，采用增值型现金短缺战略，可侧重低财务风险与高经营风险组合：发展资金内部留存解决，不分股利，降低成本、降低运营资金、剥离部分长期瘦狗业务资产。对于某现金流产品类型较大的公司，采用增值型现金剩余战略，可以采用高财务风险与低经营风险，通过部分债务融资解决资金问题，也可采用低财务风险与低经营风险;在留存可持续相关多元化发展的前提下，可用于股利分配或为明星产品和问题产品提供资源发展。对于某公司主产品处于产品导入期，经营风险较高对应搭配的财务风险应处于低水平，发展资金基本通过x公司和关联股东股权融资解决。对于某公司属于小型制造企业前两年经过重组后，企业通过X公司大股东投资，针对主业增值角度研发创新一批新产品，由于成本较高，毛利也较高，但市场销售不佳，属于减损型现金短缺战略和低财务风险与高经营风险搭配;建议重新制定新的政策和管理控制系统等，削减制造成本和各项管理费用，出售呆滞存货，外包非擅长业务等：精简人员和职能部门，实现综合性人才和部门，提高小企业运营效率和效果。

三、针对X公司和关联方的情况，提出财务建议

（一）确定企业的长期发展目标，并制定可以实现目标的战略

经典管理学理论认为，当企业所处的内外部环境发生变化时，企业会进行组织变革以适应环境变化。在进行变革时，企业首先会结合外部环境和内部资源来评估企业的优势和劣势以及机会和威胁，从而确定企业的长期发展目标，并制定可以实现目标的战略，同时对组织进行变革，以促进企业总体战略和竞争战略的成功实施，其中包括组织结构、业务流程、权责关系的变革。针对X公司实际控股企业较多，业务相关性较强，企业财务核算需要统一管理，财务管理会计职能需要统一规范化、标准化和专业化运营，X公司和控股公司事业部较多业务互补性较强，各公司需要业务支持服务较多，提出了渐近性的对技术、新产品、客户服务、内部控制系统、员工技能、员工行为和价值观方式的变革。针对组织类型，企业在保留传统市场和产品的同时，以最小的代价开发新产品和市场，建议采购用分析型战略组织类型。财务方面上提出了财务管理集团化的目标，以统一财务管理平台、业财融合支持中心、财务共享服务中心的“一平台两中心”财务组织架构。

（二）对公司战略情况进行分析和选择

通过持续创新、突出主业增值、同时研究和开发新产品，开拓新的市场的改革思路。再结合X公司关联公司情况，X公司在同行业是高新技术企业、有一定的规模效应，目前同行业竞争实力较强，经过SWOT分析公司的优势和劣势，以及现有市场的机会和威胁分析中，企业有品牌和高新技术企业的优势，但国内总体经济下行压力较大，市场消费动力不足，也影响到x公司的相关主营业务，属于威胁。企业产品直接面对客户，有自己的直销渠道，主要供应商较多。因此根据以上情况和x公司关联企业情况，提出公司采取相关多元化战略：又因公司现金流充足，为降低企业股权和债权风险，提出企业通过内部发展筹资等解决，而不是通过并购和联盟的途径支持战略。

（三）公司战略风险和控制问题

根据选择的战略提出X公司应注意的风险和控制问题。首先，要注意游乐产业市场整体风险，特别是X公司和B公司的现金牛产品和明星产品，由于用户使用不当安全事故引起的负面影响，如：法律和严监管的风险：经济下行风险消费收缩的不利影响，原来针对房地产行业营销活动的产品和服务，同比下降较大。其次，提出各公司产业整合的风险，公司进入新产品领域，没有成功的经验，没有规模效应，技术不成熟的风险对新事业部影响重大。再次，多元化发展要以主产业增值为主，要产生一加一大于二的效果;针对C公司主要膜结构瘦狗产品市场占有率低，市场增长率低，但利润较高，而且其膜结构环保新产品同样是瘦狗产品;财务提出整顿产品系列，最好将“瘦狗”产品与其他事业部合并，统一管理，减少管理成本和资源的投入，集中精力和优势资源投资给B公司的明星产品和问题产品。

（四）企业的战略实施

企业各项战略如何有效的执行，并达到战略目标的要求。首先，企业需要有一个适应目标发展的组织结构类型，以及岗位职责说明书和决策权力的合理分配。其次，企业要有一套高效的识人、选人和用人的人力资源管理系统，以及企业规章制度做保障。再次，企業的组织要有高效的组织能力，以及风险管理和内容控制管理机制。最后，对企业战略、组织结构、企业文化和控制做好组织协调工作，起到相互促进，相互发展。总之，通过一系列工具和方法合理保障企业战略实施，战略目标的有效达成。

四、结束语

企业战略管理的有效达成，还需要周密的计划、组织和实施，健全建立健全绩效管理机制，做到奖罚分明。更需要适应企业内外部环境变化，结合企业自身的优势和劣势，在注重企业风险和竞争因素的前提下，审视企业战略的目标，并适当的修正企业在执行战略目标时的偏离，合理保障各项变革的完成。以上通过高新制造企业战略管理应用的初步探索，提供了孙子兵法中的“知己知彼，百战不殆”的发展思路的借鉴，同时为企业战略管理的有效执行，推动企业规范化、标准化和专业化运营，提高企业风险管理能力和成本效益提供了合理保障。