责任成本管理在轨道交通工程中的应用研究

李志成

【摘要】对于任何企业而言，成本管理都是经营发展过程中的重要主题之一，成本管理效果的好坏不仅直接影响到企业的经济效益，同时对于企业内部管理的规范化和有序化也能够带来较大的影响。对于轨道交通企业也是如此，且因为轨道交通企业生产经营的过程中涉及的环节较多，成本管理面临的问题也更为复杂，因此轨道交通企业做好成本管理的难度也较大。而选择怎样的成本管理方式，又将直接影響到成本管理的最终效果，责任成本管理模式作为近年来兴起的一种成本管理方式，在很多企业得到了运用，并取得了较好的效果，本文主要对责任成本管理的轨道交通工程中应用现状及提升对策进行论述。

【关键词】责任成本管理;轨道交通;应用现状;提升对策

责任成本管理是近年来广受关注的一类成本管理模式，其雏形可以追溯到在西方国家有一定历史责任会计模式，随着中国改革开放的不断加深，以及市场经济的不断发展，在我们认识到责任会计的优势和作用的同时，我们也将责任会计引入到了国内，并且进行了适当的改进形成了现在在行业内大家比较熟知的责任成本管理概念。责任成本管理更加强调责任和成本之间的联系，能够进一步提高成本全面管理的意识和效果，而对于轨道交通工程而言，由于轨道交通工程往往规模较大、周期较长，而且涉及到的成本环节较多，因此，责任成本管理无疑是一种比较适合轨道交通工程成本管理需要的模式，但是因为种种原因，虽然一些轨道交通企业已经在责任成本管理的运用上开始了探索实践，但是实际运用过程中还是存在一些不足，需要寻找方式进行解决。

一、轨道交通中的责任成本管理概述

在工程项目中，成本作为工程项目管理的一个关键性目标，包括项目责任成本目标和计划成本目标。责任成本是各成本中心发生的各项可控成本之和。分为预算责任成本和实际责任成本。责任成本管理是在工程项目施工过程中，以工程项目部、班组和职能部门为责任中心，以项目成本中的可控成本为对象，通过预算管理、定额管理、会计核算等方法，以确定目标成本及利润，对成本、费用的发生进行控制和考核。

对于轨道交通工程项目而言，运用责任成本管理与传统成本管理模式相比，其特点表现为：首先，传统的成本管理是静态的管理，工程完成后算账，即使亏损也无法弥补：责任成本管理是市场经济下的，贯穿施工全过程的动态的成本管理，可及时协调成本计划，保证项目责任成本目标的实现。其次，传统的成本管理是单一的算账，具有单一眭：而责任成本管理模式下，轨道交通工程所涉及的各类施工要素、管理环节等都被纳入到成本管理的范畴，更加具有全面性。第三，传统成本管理模式下，成本管理的主要责任还是在工程项目负责人以及项目财务负责人，但是在责任成本管理模式下，凡是涉及到成本支出的各层级人员都对成本控制承担一定的责任，而且成本控制的结果将直接体现在绩效考核结果中，从而进一步提高工程项目各层级人员成本控制意识。第四，在传统成本管理模式下，成本管理往往比较笼统，大而化之，而在责任成本管理模式之下，轨道交通项目成本能够层层落实，逐一分解，进一步促进了成本的精细化管理。

二、轨道交通工程责任成本管理运用现状

在轨道交通工程项目中，目前很多轨道企业在运用责任成本管理模式的过程中，通常会包含六个环节：一是要对责任成本进行预测，即根据工程的实际情况，来对工程项目成本支出的趋势做出测算。二是要制定责任成本计划，即在成本计划编制完成以后，将成本计划向所对应的各层级人员进行逐一分解，使得成本控制计划能够被有效落实到具体责任主体中。三是要做好责任成本控制，即在轨道交通工程项目运转过程中，通过有效的事前、事中和事后监控，来对各责任主体实际成本控制活动进行监督约束，以不断促进成本控制的有效性提升。四是要进行责任成本核算，即按照成本控制的目标，对所划定的成本核算对象按一定周期（一般按月）或按项目进行成本核算，掌握其在成本控制方面履责情况。五是要进行责任成本分析，即在轨道交通工程项目运行过程中，持续动态对责任成本运用现状和问题原因进行分析，从而持续动态进行纠错、提升。六是要根据成本控制的实际结果，对相应责任主体开展考核，使成本控制结果和个人收入之间关系得到体现。

由此可见，轨道交通工程项目要能够有效引用责任成本管理模式，应当要做好这六项工作，并且缺一不可，而要能够做好这六个环节，就需要轨道交通企业拥有比较完善的成本管理体系，能够基本涵盖责、权、利这三个方面，要能够充分发挥约束和激励的作用，并且还要能够发挥有效的监督控制作用：还需要企业能够有良好的成本核算和分析能力。但是很多轨道交通企业由于在成本管理方面长期较为粗放，在这两方面做得并不好，比如有的轨道交通企业，成本管理体系比较不完善，不仅考核激励约束机制存在缺失，也缺乏有效的成本控制手段：再比如有的轨道交通企业在成本管理方面往往片面注重成本核算，而对成本管控工作的研究分析往往比较缺乏。

三、对轨道交通工程更好运用责任成本管理模式的对策思考

针对目前很多轨道交通工程企业在运用责任成本管理模式中的局限性因素，笔者认为，要能够更高地运用责任成本管理模式，轨道交通工程企业应当做好如下几点工作：

首先是要充分认识并重视责任成本管理模式的优势和价值，在此基础上，认真梳理责任成本管理模式运用过程中涉及的相关环节、具体事项，并对照现有成本管控机制的实际情况，找出缺失的条件，并作为补足完善的重点方向。其次是要进一步完善企业成本激励考核体系。一是要完善成本管理激励考核制度，制度不仅要能够涵盖工程项目运转的各个环节，同时还要对各方的权、责、利做到良好的协调，使成本管理激励考核制度能够进一步在责任和绩效之间起到有效的连接作用。二是要做好成本指标计划的细化和分解工作，要能够立足工程项目建设的实际情况以及相关人员的职责边界，做好成本管控指标的合理下达，使得目标和职责能够更加对应。三是要健全成本管控机制，一方面，成本管控机制要能够涵盖工程项目事前、事中和事后三个环节：另一方面，要能够根据工程项目的施工实际情况变化，不断进行灵活的自我调整和优化，使得在工程项目运转过程中有效发挥监督、检查、控制、审计、追究等作用。三是要重视成本管理的分析。在责任成本管理中，一个重要环节就是对成本管理进行分析研究，这也是推动责任成本管理水平不断提升的重要途径，为此，轨道交通工程项目应当建立起完善的研究分析活动机制，以包括成本管理分析例会、成本研讨交流会、成本管控专家论证会等形式在内的活动为载体，搭建起成本管理分析研究的长效机制。此外，还要进一步完善优化现有财务系统，将责任成本管理模式下对数据的需求嵌入到现有系统中，使其能够为成本研究分析充分发挥支持作用。

综上所述，责任成本管理由于其在运用过程中更加强调成本控制和责任履行之间的关系，不仅能够使得成本控制的对象更加具有综合性，同时也能够进一步提高各层级人员的成本控制意识，进而使轨道交通工程项目实现更优的成本控制目标，产生更大的经济效益。本文在对责任成本管理的概念介绍的同时，也对轨道交通工程中成本管理运用现状进行了探讨，并思考了具体对策，希望可以为相关企业提供一些有价值的参考和借鉴。