娃哈哈集团有限公司渠道发展探析

彭宝灵　周雨轩　马俊庭

摘 要：随着饮料行业的发展，和企业间竞争的加剧，饮料业的生存和发展面临更加严峻的挑战。不断优化企业营销渠道，完善分销设计，进而提升企业的核心竞争力，成为饮料业迎接挑战和在市场竞争中取得有利地位的重要途径之一。本文以娃哈哈集团为分析对象，对娃哈哈集团有限公司进行渠道探析，首先归纳了娃哈哈集团的发展与定位，然后对娃哈哈集团的渠道发展历程进行了分析。结合该企业的实际情况，对其现阶段的联销体制度进行了剖析，提出了优化建议。本文总结的娃哈哈集团渠道结构及策略和提出的优化建议对其他企业渠道建设发展具有一定的参考价值。

关键词：渠道发展 策略模型 营销管理 联销模式

引 言

娃哈哈集团有限公司作为当前国内最大的食品饮料生产企业，虽然早已开始实施多元化战略，并进军商业零售行业，但研发、生产和销售食品饮料仍为娃哈哈集团主要业务，研究和分析娃哈哈集团的渠道策略，对于了解饮料行业的商业竞争状况和渠道策略模型等具有重要意义，并为企业由小到大的发展运营提供了经验借鉴。

一、發展概况和产品定位

娃哈哈集团有限公司最初创建于1987年，目前仅位于可口可乐、百事可乐和吉百利三家国际饮料巨头之后的第四大饮料生产企业。娃哈哈集团生产的产品主要涉及饮用水、碳酸饮料、哟哟系列、营养快线、乳饮料和罐头食品等，其中饮料类产品占其生产和总体营收的99%以上，娃哈哈集团对自身的定位为“全方位饮料公司”，为产品的发展提供了较明确的定位。

二、分销渠道发展历程

娃哈哈集团最初是通过国营烟酒、副食品和医药等国有商业主渠道实现产品的销售，迅速将产品推入市场并获得巨大成功[1]。这一时期在渠道策略上，公司采用代销和售后结账的方式将国有商业主渠道优势转变为公司产品营销的强有力手段，弥补自身销售力量的不足，建立了企业的初步营销渠道，为企业发展与扩大提供了资金，同时公司营销和品牌意识强，在新闻媒体市场上率先打出了国内第一个饮料广告，极大地提高了产品品牌知名度，为娃哈哈饮料的销售与推广提供了品牌支持。

在20世纪90年代中期末期，国营糖酒等国有商业渠道受到个体私营批发商的巨大冲击，渠道优势被肢解，国内农村城镇市场发生重大变化，娃哈哈集团把握市场变化，将营销中心下移至农贸市场和专业市场，与各地市场中的大户合作，建立起灵活多变的新渠道，使得企业产品得以充分渗透到全国农村城镇市场[2]。

当国内饮料市场繁荣发展时，行业内的竞争也更加激烈，众多民营饮料企业效仿娃哈哈集团的营销方式并进军农贸市场、专业市场，与娃哈哈集团展开竞争。这一时期娃哈哈集团放弃粗放型营销路线，开始发展联销模式。当娃哈哈集团成功建立联销体后，企业的渠道优势十分明显，为企业多年营收连续高增长和保持市场竞争优势提供了有力支撑。

三、渠道结构及策略分析

（一）渠道选择。娃哈哈集团在营销重心下沉与各地市场大户联手时，对经销商选择门槛低。娃哈哈集团着手建立联销模式时对经销商的选择则变得十分严格，通过选择合适的经销商，避免了由于经销商选择不当难以管理渠道、渠道商与公司抗衡或培养周期长等问题，并做到加强对一级经销商的控制从而达到对全国市场的掌控。

（二）渠道关系。娃哈哈与渠道成员的关系由传统营销渠道的松散型实现了向共生的伙伴型的转变，主要是通过帮助经销商进行营销管理[3]，提供到位的营销支持和充分落实总部的优惠政策等措施培养经销商的忠诚度，建立良好密切的合作关系，为娃哈哈集团渠道的管理和维护提供了良好的渠道成员环境。

（三）渠道结构与流程。在娃哈哈集团的联销体渠道结构中，总公司下设各省区分公司，各省区分公司直接面向特约一级批发商，由特约一级批发商面向二级批发商，二级批发商面向三级批发商。三级批发商面向零售终端。娃哈哈集团通过严格筛选，确定了全国1000多家能控制相应区域的经销商，组成基本覆盖全国各个乡镇的联合销售体系，建立其强大的销售网络。

（四）渠道价格政策。在渠道产品定价上，娃哈哈集团为不同层级的经销商制定了不同的价格，在各个销售环节形成严格合理的价格梯度差，使各级经销商通过销售商品获取相应的利润。

（五）渠道成员激励政策。在经销商激励政策上，娃哈哈集团没有采取单纯的唯销售量为返利依据的政策，而是以间接激励的方式帮助经销商进行销售管理、提高销售效率，激发经销商的销售热情。在维护共同的利益的基础上建立起融洽的关系，维护了渠道的稳定性。

（六）窜货管理。在公司保证金政策和激励政策的作用下，经销商窜货的现象大大减少。同时还专门建立了反窜货机构严格在全国各地稽查窜货和产品价格问题，在产品上通过包装的区别标识建立起责任制，并且对窜货制定了非常严格的惩处措施。使得娃哈哈集团很少出现窜货情况。

通过建立互信、共同受益、资金和经营实力强大的联销，娃哈哈集团以较低的成本建立的自己能有力控制的渠道网络，为娃哈哈集团产品向市场渗透提供网络支撑。使娃哈哈集团在推出自己的金牌产品时有有利的渠道武器。

四、联销体制度的不足

（一）对领导者依赖性大。由于联合体经销商的发展与娃哈哈集团的创始人宗庆后密不可分，经销商对宗庆后有特殊的情感和信赖。宗庆后的人格品质和威望对联销体的运作效率维护有较大影响。企业的领导人接班问题可能影响娃哈哈集团联销体模式的运作效果。

（二）物流管理欠缺。娃哈哈集团没有自有物流，缺乏统一的物流平台。各地工厂的产品运输需要自行与第三方进行物流合作，物流的成本和效率成为制约企业竞争力的重要因素。

（三）网络扩大的臃肿化。在面对其它企业下沉营销重心与娃哈哈集团竞争市场份额时，娃哈哈集团的应对策略是通过完善联销体模式的销售网络，建立起包括县级销售商在内的封闭式销售网络。娃哈哈集团联销体将囊括四级经销商，因此带来的渠道成本增加、效率降低及信息渠道阻塞等问题，将影响企业的战略性发展。

五、渠道发展建议

（一）销售体系制度化、规范化。娃哈哈集团应使销售体系制度化和规范化，进一步降低对领导个人的依赖，避免由于领导人的更换造成对销售网络的冲击。

（二）完善产品配送物流。娃哈哈在物流上存在短板，公司可以通过建立统一物流平台、与第三方物流达成全面合作的方式降低企业整体物流成本，提高产品配送效率，从而增强渠道的竞争力。

（三）渠道扁平化发展。公司可以采取直面一、二级经销商，由一、二级经销商直面三四级销售商的渠道模式，实施扁平化运营同时落实区域责任制，实现渠道成本与效率的优化。

六、总结

娃哈哈集团能根据不同时期的市场情况选择适应市场和公司产品营销的渠道策略，是其取得成功的关键因素之一。同时，娃哈哈集团的联销体模式对企业建立强有力且成本合理的分销渠道具有较好的借鉴意义，但联销体模式存在的问题，也值得其他企业思考，为企业渠道建设带来启示。

参考文献

[1] 沙光. 杭州娃哈哈集团有限公司营销渠道优化设计[D].吉林大学，2014.

[2] 盛琦. 娃哈哈营销渠道模式优化研究[D].浙江工业大学，2013.

[3] 乔学剑. 娃哈哈分销渠道设计及运行策略研究[D].哈尔滨理工大学，2012.