基于价值创造构建OKR模式双体系评价

许娜 楚永钢

摘 要 本文对目前企业存在的绩效主义现象进行深入剖析，提出了基于价值创造构建OKR模式双体系评价，由此解决企业绩效管理过程中的困惑，以期在绩效管理方式上进行突破与革新。

关键词 OKR模式 目标评价 绩效评价

2007年索尼前常务董事天外伺朗的《绩效主义毁了索尼》一经刊登，就引发了学者和企业家们的热议与反思：索尼公司创新热情的丧失是否源自绩效管理？企业是否要放弃绩效管理？绩效管理是否一定会产出绩效主义现象？显然，经过十多年的研究与抉择，学者和企业家公认，绩效管理仍是推动组织和个人绩效持续提升的有效手段。但为了突破类似于索尼公司的绩效主义现象，需要对绩效管理进行革新。本文借鉴谷歌、领英、华为等顶级公司的OKR工作法，探索基于价值创造的OKR模式下的双体系评价体系，旨在帮助企业致力于价值创造，突破绩效主义现象。

一、绩效主义现象对企业的冲击

自国内企业引入绩效管理，多数管理者就将其奉为评价部门或员工业绩的手段，目前运用最为广泛的就是目标管理（MBO）、关键绩效指标法（KPI）、关键事件平衡记分卡（BSC）等多种传统绩效管理方法。经过多年的运用，传统绩效管理方法所引发的绩效主义现象已然成为众多企业的最大困扰。一是挑战精神的侵蚀。员工出于对自身利益的考虑，对于保守目标的青睐程度显然高于挑战性目标，长此以往，员工丧失了挑战自我的欲望。二是创造精神的沦陷。公司普遍采用自上而下逐层分解的方式将组织目标分配到个人，直接导致的后果就是员工大多属于被动接受，被动执行任务，严重影响了员工的主动性与创造性。而且优秀的员工永远因为分配到更重要的工作而一直获得更好的绩效，其他员工工作热情、创造激情会受到严重打击。三是团队精神的瓦解。上下级关系扭曲为考核和被考核的关系，员工间成了互相扯皮的推卸责任的关系，协作、互助、共享的团队精神荡然无存。四是对发展潜力的忽视。绩效主义往往格外注重当时的效益，短期内难见效益的工作被轻视，由此导致企业内机会主义畅行，员工和企业的长远发展被忽略。欧阳袖学者[1]曾提出：绩效主义像企业脓包，它看似公平，但缺少内涵，企业只靠利益刺激，没有形成精神共同体，最终将走向平庸。由此来看，绩效主义问题的解决是企业的又一重大课题。

二、基于创造的OKR模式双体系评价

为了从根本上突破绩效主义，解决目前企业在绩效管理方面的困惑，让绩效管理在推动企业持续长远发展上再次燃力，借鉴况阳在《绩效使能——超越OKR》[2]一书中，提出将绩效管理分为目标评价和绩效评价两部分。笔者基于价值创造构建OKR模式双体系评价，解耦目标评价与绩效评价。

OKR模式双体系评价的实施落地关键在于目标评价与绩效评价环节的切实推进。目标评价主要分为目标制定、目标评分、目标改进环节，旨在设定具有挑战性的目标推动价值的创造。因此，目标评价环节专注于对目标设定及达成情况的反馈，是对目标设定难易的客观评价，其评分只用于辅导员工制定出有利于价值创造的目标。绩效评价主要分为贡献输出、贡献评议、贡献应用环节，旨在对贡献进行公平评价，给价值创造进行赋值。因此绩效评价用于奖励和惩罚，是员工付出得到回报的依据。

三、解耦式目标与绩效评价的关键突破

基于价值创造构建的OKR模式双体系评价是对传统绩效管理模式的一次改进与革新，解耦式目标与绩效评价在解决绩效主义现象方面有了关键性的突破，对目前企业绩效管理有了实质性的改善。具体如下：

第一，以发展为导向，将目标设定与绩效评价分离，彻底打破以评估为导向的传统绩效管理方式。以发展为导向，将目标从绩效评价中解耦出来，是对员工工作热情、挑战欲望和创造激情的释放。员工敢于设定高难度目标进行自我挑战，能够以更开放的心态看待上级的评价，以更平和的状态探讨目标的达成，这是员工进行价值创造的源泉。以发展为导向进行目标的设定、跟踪、评价，督促员工不断地进行自我挑战，推动员工进行持续的改进，实现企业和个人的同步、长足发展。

第二，以员工为主体，自下而上制定员工OKR目标，改变自上而下的目标分解方式。在目标评价环节，团队/个人OKR目标的设定包括两个组成部分：目标（O）和关键结果（KR）。[3]目标（O）是发展方向，是团队/个人想做的事情，即达成目标对组织和个人的价值与意义。关键结果（KR）是通往这个方向的里程碑，是如何确认团队/个人做到了这件事，即明确目标达成的衡量方法。在OKR目标评价环节，员工实现了从“被动执行”到“主动参与”角色的全面转换：首先通过众筹会议的方式讨论确定团队OKR;然后员工根据团队OKR的指引，员工各自主动认领团队任务并向团队进行自我承诺;最后以阶段性会议的形式进行OKR公开及成果分享。团队目标是大家共同的努力方向，个人目标是员工对团队的郑重承诺，以员工为主体将自上而下目标分解的“要我做”模式转变成自下而上的“我要做”模式，这是对传统绩效管理方式的又一突破。

第三，以公平为基点，改变传统任务分配模式，突破上级依据自身判断进行任务分配的局限性。经调查发现：同一所高校的毕业生，分配到优秀企业的学生由于能够接触到更多的锻炼机会而更加优秀，分配到普通企业的学生因为缺乏挑战实践的机会而越发平庸。在同一企业也出现了类似的状况：优秀的员工拥有更多的分配到重要任务的机会，他们因承担重要任务而不断地进行自我挑战，不断成长，从而获得优秀的绩效成绩;反之部分员工则因未能承担重要任务而永远不能获得更好的绩效。绩效应该是员工自己创造出来的，而不是由上级分配而来的。给每名想要付出的员工享有领取重要且贡献较大任务的机会，挖掘每一名员工的自身潜能，企业获得的将不仅是短期的效益回报，更是培养出一批批具有无限潜力的人才队伍。

第四，以公开为核心，打造团队精神，创造协作与共同进步的组织氛围。从组织目标的众筹，到个人目标的公开，全体员工能够随时看到组织目标及团队成员目标的进展，以便彼此工作的密切协作以及共同进步，创造出公开透明、协作向上的良好的组织氛围。打造团队精神，提升个人绩效和组织绩效，带动员工为公司的高质量发展贡献力量。

（作者单位为中储粮油脂<天津>有限公司）

参考文獻

[1] 欧阳袖.绩效管理，你真的懂吗[J].企业管理，2019（4）.

[2] 况阳.绩效使能：超越OKR[M].机械工业出版社，2019.

[3] 克里斯蒂娜·沃特克. OKR工作法[M].中信出版集团，2019.