世界从来不会停下来等你做判断—— 恒天然大中华区总裁朱晓静谈管理的哲学

文 |朱晓静

当下中国高速变动的经济市场格局下，没有“成熟”的企业，只有滞后的企业。“成熟”企业是相对的。如果市场比较稳定，企业比较成熟，那这种成熟可能带来正向价值，但在市场高度变化的背景下，成熟可能就意味着滞后。市场变化如此快的时候，管理者用所谓正统的方式，在办公室等着一层层信息传达上来，等传到管理者手里时，信息一定是失真的且是过时的，尤其是考虑到中国的市场纵深度早已今非昔比，新的起跑线也不断出现。这就要求企业管理者，不断重新定位原点，在动态的市场中不断自我颠覆，时刻重新出发，持续创造自身的独有价值。

一边开着高铁，一边换着零件

长期沉浸在业务里的人，会形成自己的一个强烈的市场直觉，并演化成市场的策略方向，这个策略方向在一段时间内是大体恒定的。但是中国市场的变化特别快，市场环境也非常复杂，我们要保有对市场的谦卑心，因为我们无论怎么努力，也不可能对整体的市场、整体的业务和整体的团队有完全清晰和准确的认知。

一家公司，很多时候最大的问题就来自于各种交流的无效性和失真性。很多所谓的“大公司病”就源于此。管理者和一线员工的直接联络会部分解决这种失真。与一线员工的直接对话以及对市场的直接观察是我的重要工作。

走市场是去走什么？我认为是去一线直接观察我们经营管理的成效，去检验这些方法和模式放在市场中是否真正发挥了作用，让真正的市场去颠覆、纠正我们想象中的市场。事实上，我在走访过程中发现，市场会准确地暴露出我们企业管理细节中的短板。我们聆听一线同事的反馈、当面倾听客户的诉求、直接观察消费者的心理以及把握市场呈现出的业态变化，及时对我们的经营管理进行调整和修正。这些对于我们在关键节点的节奏把握是很重要的。

我不觉得对市场的谦卑是个超出常识的美德，因为从事实出发就应该是这样的。在这个世界上，没有人是全知全能的。我们要意识到，我们和别人一样，都会犯错。但是我们的工作要求我们哪怕对自己的判断没有完全的信心，也需要做决定。只是，在我做决定的时候，我知道自己要时刻保持着开放的心态，要时刻知道我永远在继续寻找更多的信息来帮助我调整，来帮助我往前走。因为在当今这个商业世界，已经不可能让你停下来静态地做出判断。

20年前，在我曾任职的国际咨询公司麦肯锡，我们那时候觉得还可以停下来三个月做大量的数据分析和调查，做各种预测。那时候或许是可以这么做的，但今天这种做法已经不可能了。当时的那种“严谨”更多的是来自内部流程的假象。而且这种假象经过各部门之间的碰撞，会不断地被强调。

所以，保持对商业世界的谦卑心，不是一个姿态，也不是一个道德的选择，而是这就是事实必需。我们不可能全知全能，但我们没必要因此而丧失自信，丧失了做决定的能力。同时，我们做决策时要保持开放的心态，知道我们还是有可能会持续提高，持续完善。

在企业治理过程中，我们需要把静态的分析能力转化为动态的试错能力；要接纳并培养企业的试错文化，让员工敢于去试错从而激励创新。而一家企业不可能用有限的资源去无限地试错，因而持续推动试错，势必降低试错成本，包括资金成本、人力成本、机会成本。这种从静态分析能力到动态试错能力的转化，是企业适应市场高速变化和高度复杂的关键，也是企业最重要的创新驱动力之一。

大多数时候，我们都是一边开着高铁，一边换着零件，这是没有选择的。在这个过程中，当意识到自己不是全知全能的时候，一方面要保持谦卑和开放，一方面要果断地积极推进。这种平衡的拿捏和把握，是现代企业领导者必备的基本能力。

员工沟通第一，观察市场第二，拜访客户第三

要领导企业和业务，我们首先要保持市场的直觉，这种直觉是很重要的，所以我一定要去走访市场，自己去一线直接得到市场资讯。所谓的直觉，在我看来就是把很多看起来不相关的信息连接在一起。

我们花很多时间去看各种各样的信息，就是希望能够让这些信息慢慢地在我们脑子里形成一种直觉。如果我在办公室坐着，我是没办法对市场有第一手认知的。市场走访不只是拜访客户那么简单，我的优先级永远是员工交流排第一位，第二是观察市场，第三才是拜访客户。

对管理者而言，每个月花一到两个星期时间看一线市场，已经是花了很多时间了。但我们的市场团队，一年365天每天都扎根在市场里，浸淫于这个市场，他们对市场的认知肯定比管理者更鲜活、更立体、更完整。所以对我而言，把见一线团队排在第一优先级，其实是了解市场的捷径。我从跟团队的交流就可以把他这么长时间积累的东西吸收很大一部分，这样做还可以更直接地让员工了解公司的发展策略。高效的面对面双向沟通还能帮助解决一些大企业病。因此可以说，多与一线团队见面在管理中可以取得一举多得的效果。

很多企业经常讲，人是第一的。什么叫第一，这完全取决于你的资源分配比重。对管理者来说，最大的资源是什么？一定是时间。管理者如果说我热爱员工，我觉得员工是我们最重要的财富，那最有意义的表达方式就是，把最重要的东西——时间交给他们，如果连这个最基本、最核心的都做不到，别的都是虚的。

走到一线是领导业务的一种捷径

通过和客户、一线员工交流，我们会得到很多关于业务现状的信息，但是，历史与当下并不见得就是对明天的预言，对市场前瞻性的洞察才是策略制定的最重要的基础。前瞻性的得出只有靠大量的观察。只有看得越多，才越能对消费市场有整体的预判。因而在市场走访过程中，我一定会要求看一线门店，并且要广泛地、大量地看不同业态、不同时间段、不同的消费场景。我们同事都知道每到一地，我经常会半夜去看店。因为半夜的消费，包括夜市消费，也是消费，这常会带给我不同的思路。

我们会思考类似“为什么水果摊会开到很晚”这类看起来与业务没有关联度的问题。但这种思考市场的方式，会让你拥有优秀的洞察力，这些洞察力就是我们的竞争优势。

做业务的人都知道，我们从内部收集到的所谓的客户反馈和客户直接告诉你的反馈是不一样的；你打电话跟客户沟通生意，和他当面坐下来，跟你说的也不一样；你跟客户刚见面的时候，他跟你说的话和他跟你已经吃了饭，或者喝了一杯茶放松了之后跟你说的话也是不一样的。这些全方位的信息是很重要的，要把握这些细节。

所以你觉得占用时间吗？我不这么看。所谓占不占时间，都在于你觉得这重不重要。既然我觉得这是我工作中最重要的一部分，我就不觉得花时间，甚至觉得是节省时间。因为对我来说，与其在公司里坐着，看大量材料开大量会，那样拿到的信息的质量和有效性，其实还不如我去走一趟市场得到的判断更为优质。

因为每次走访市场的过程，一定不是盲目的或漫无目的的。我会带着一些假设或预设，在走访过程中不断去印证这些假设。这些假设一般都是对业务的关键决定，包括资源配置、策略方向、核心痛点等，我会有意识地去市场中印证我们的判断是否准确。

同时，这里还有个放与收的尺度问题。在印证自己假设的同时，也要保持开放与好奇，尽可能接收更多的信息；对很多看似无关紧要的细节进行追问，以持续拓宽自己的思路。

公司一般情况下的决策流程，一线员工是很难有机会参与决策层面的讨论的。在我走访市场过程中的追问与讨论过程，会有许多一线员工参与其中。这其实就是将一线员工的想法和洞察与我们的管理层决策体系进行并轨。这样做的好处是它会释放出一种强烈的信号，以强调我们组织文化（务实、创新、敏捷、包容等）的确立。这对避免生成“大企业病”是很重要的。

所以对我来说，走到一线其实是领导业务的一种捷径，而不是浪费时间，更不是作秀。现在，我们的业务已经越来越深入，我现在要去的更多地方都是三四五线城市，还有很多是乡村小镇。即便深入这些市场的毛细血管会耗费很多时间，我也认为这样的市场走访特别高效。

承认用户忠诚度的动态性

以前有人说，中国的消费者忠诚度很低，喜欢更换品牌，喜欢折腾。但事实上，这不应该归咎于消费者，反而是企业应当“日三省吾身”。因为，现在的中国市场环境变化太快，消费者时刻面临着选择，这些选择在日益增加、不断更新。消费者获取价值的渠道不是唯一的，而是相对的。不仅是我们在给他创造价值，别人也在试图给他创造价值。自然而然，在消费者的心目中，企业品牌相对价值的参照坐标也一直在发生变化。

所以对商业来说，与其去想消费者忠诚度高不高，不如去考虑商业的本质是什么？我们到底为客户创造了什么样的价值，让我们能对得起他们的忠诚度。因此，企业如果不能时时更新进化自己为消费者所创造的价值的话，企业的相对价值就弱了，消费者对品牌的忠诚度也就自然下降了。

企业对自己的要求应该是：我为消费者创造的价值要高于他通过其他方式得到的价值。这样的相对价值才是有意义的。这就要求我们，一定要不停地向前推动我们的服务边际，创造更多的相对价值。这样，客户和消费者才会和我们站在一起，才会有所谓的忠诚度。

对企业来说，要永远承认忠诚度的动态性，没有人会无缘无故地一直陪着你，直到你没落的那一天。

企业的目标就是用价值来赢得忠诚度。

对我们做业务的来说，与其去想这个忠诚度高不高，不如想想我们做商业的本质是什么。我的本质和客户的商业本质，以及消费者的本质都是一样的。我为他带来价值，我为了创造价值，我的这个价值一定有几个方面，首先这个价值是相对的，因为不仅是我在给他传播价值，别人也在试图给他创造价值，他自己也可以看到这份价值，就比如我为客户做了很多事情，他自己也可以做，或者他有别的完全不同的、替代的方式来做，用跟我的这个行业没有关系也可以满足他的方式来做。所以我创造的价值一定是相对价值，就是说我的这个方式给他创造的价值要比别人、别的方式、他自己或者竞争对手或者别的替代的解决方案，都要更高，这个价值才是有意义的。