例析教育集团发展人力资源管控策略

崔淮玲 汪林

摘要：随着集团化办学的深入推进，提高教育集团发展的核心竞争力是摆在当前教育集团面前的重要任务。企业的“企”字，寓意为企业离开了人就将止步，教育集团作为现代公司的一种类型，自然离不开人力资源的管控。本文结合蚌埠第一实验学校教育集团的发展历程，寻找发展中存在的问题，结合学校推进的相关重要举措，从人力资源管控的维度，探索教育集团化发展策略，进而为教育集团化发展提供人力资源管控方面的策略建议。

关键词：教育集团  人力资源  集团发展 管控策略

随着社会经济的迅速发展，社会公众对基础教育的重视程度越来越高，尤其对优质教育资源的需求越发强烈，基础教育的发展问题受到社会的广泛关注。集团化办学，能够促使优质资源的广泛辐射，促进教育均衡化发展。然而，教育集团在发展过程中尚未形成平台统一、信息和资源共享的常态发展，从而面临着各校区“分而不合”的窘态。鉴于教育集团化旨在促进教育均衡，实现优质师资力量的共享共用，推进集团化办学，人力资源管控研究显得尤为重要。本文立足蚌埠第一实验学校教育集团化发展历程，基于人力资源管控维度，探索教育集团化发展策略。

一、教育集团目前发展状况介绍

在蚌埠市集团化办学政策支持下，蚌埠第一实验学校教育集團获得了跨越式的发展。作为一所省级实验学校和蚌埠市的窗口学校，集团在全心全意谋求自身发展的同时，把推动蚌埠市教育的均衡发展作为集团应尽的职责和不断的追求。如今，蚌埠第一实验学校教育集团拥有七个校区，采用两种管理模式：一种是紧密型管理模式，分为蚌埠第一实验学校教育集团中山校区、汇金校区、初中校区和城南校区;另一种是协作型管理模式，成员校有水游城学校（东海一小）、三十二中和红旗一小。七个校区实行一体化管理，统一召开会议，定期交流互动。紧密型校区现拥有三位安徽省“特级教师”，六位安徽省“教坛新星”，一位蚌埠市“名校长”，三位蚌埠市“名师”，十五位蚌埠市“学科带头人”，二十三位蚌埠市“教坛新星”，还有一批获得安徽省教学评比一等奖的优秀青年教师。优质的师资队伍不断通过“青蓝结对”的形式，发挥着辐射作用，促进教育集团稳定、快速、创新发展。

二、教育集团发展存在的主要问题

立足蚌埠市教育集团化及集团发展的现状，我们开展了广泛的研究，通过分析发现，目前集团化办学主要存在着以下几点问题：

（一）优质人力资源的内在生成问题

为了促进优质师资在校区间的均衡配置，集团在人力资源配置过程中，通过骨干教师分流、“青蓝结对”和校区内部教师常规交流等一系列教师管理制度，有效地实现了校区间师资队伍的均衡配置。但在骨干教师总量实际增加不多的情况下，流动则会导致骨干教师在更大范围内的分散。这是集团化办学中极易产生的问题，也是学生家长乃至社会关心的问题。

（二）教育集团教师跨校区产生的管理问题

随着教育集团的发展，教师数量急剧增加，教师之间人际关系复杂化。集团在教学管理中，难度加大。同时，随着管理队伍规模扩大，管理层次相应增加，信息传达减缓，管理效率降低。

（三）集团文化与各校区文化的共生共存问题

集团文化建立在优秀的传统校区文化之上，随着时间的推移，在继承与传播、对话与积淀中，不断丰富和发展。各集团分支均需在深厚的文化积淀下，培养共同的文化认同和价值认同，但因生源、学情等不同，各校区又需突出本校区的办学特色，于是形成了文化共性统一与个性发展之间度的把握问题。过度强调统一，则易导致集团文化单一，失去活力和特色;过于强调自我，则易失去集团文化深厚底蕴，可能导致集团文化分裂。

为促进教育均衡化发展，特别是优质教育资源的放大，笔者认为，利用人力资源科学管控理论，再构教育集团的人力资源管理系统，使之能低成本高效运转。

三、教育集团发展尚需推进的重要举措

蚌埠第一实验学校教育集团以“打造‘一实校’教育生态，引领教师专业成长”为导向，不断探寻集团发展新思路，通过对各校区进行教学视导，行政领导和骨干教师前往集团内学校进行指导，带去先进的管理理念、多年积累的办学经验以及教学研究的成果，促进薄弱学校全面发展。在师资建设、资源共享等方面做了大量的实践，取得了相当出色的成绩。围绕紧密型和协作型两种管理模式，主要采取了以下几点举措：

（一）实行紧密型管理

集团围绕学校“九年一贯，圆融通达，持续发展”的办学策略，探索一校四区的紧密型管理模式，把各校区之间的横向管理和总校的纵向管理相结合。每个校区均由执行校长分管，下设完善的各部门领导，而集团统一由总校崔建梅校长主持管理，达到了纵向管理和横向管理的有效融合。各校区各部门既根据总校统筹安排，科学规划，又隶属于本校区统一管理，彰显个性，和谐发展。

1.纵横结合，创新立体化管理模式

汇金校区、中山校区、初中校区、城南校区四个校区如何齐头并进、共同发展，是摆在集团面前一个新的课题。集团采取每月开一次全体会议，每周各分校区教师集中，并召开各校区行政会。集团管理呈现出各执行校长具体负责的横向管理和集团总校分工负责的纵向管理相结合的立体化管理模式。

城南新校区投入使用后，集团派出了校级领导陈玲作为执行校长，叶琴、丁祥作为行政中层，已有二十多年教龄的骨干精英崔皖阳、杜晓蕾老师和十一位青年教师前往执教。他们继承和发扬“一实校”的优良传统，把优质资源带到了城南校区，有效满足了城南片区对优质教育资源的需求，实现了教育均衡发展的目标。

2.教研共建，实现课堂创新新局面

加快课程改革步伐，实现课堂创新。针对一校七区的新形势，常规教研活动的方式已经不能适应学校的发展需求。为了实现在课堂教学管理上分散和集中统一，集团通过依托互联网技术，打破时空界限，多渠道搭建教研平台，形成开放、畅通、动态的网络教研平台，实现资源的交流与共享，一定程度上弥补了师资力量的不平衡。

集团根据教师个人发展和教学能力，将教师分为三个团队——精英教师团队、骨干教师团队、新教师团队。对他们进行分级培训，明确团队任务，然后以任务驱动的形式全面有效地提高教师的课堂教学水平，构建“人才培训”与“人才交流”新模式。

（二）扎实推进协作型管理

为加速扶持水游城学校，在原有引领、带动的基础上，继续发挥集团的影响、辐射、示范作用，充分利用集团优质师资，全面促进教育资源均衡发展。

1.双向流动，共享优质人力资源

集团化办学工作中最重要的是人员流动的问题，把这个问题处理好，工作才能得以顺利而有效实施。对集团化办学的校级领导的安排，也要兼顾集团工作的正常开展。例如集团选派的领导干部在协作学校任职一个学年，他们的工作各有重点，各展所长，将会对集团精神的领悟和工作的协调开展发挥着重要作用。对于教师流动，集团采取的是教师自愿申报和学校考核相结合的方法，由骨干教师引领学校教育教研活动，实现优质资源共享。

2.共同协作，促进学校整体发展

集团本着各成员相对自主的原则，保留学校管理上的相对独立性，继续发扬学校原有的优势，对学校的校务有重点地进行管理，主要是帮助制订学校每学期的工作计划，确定工作思路。充分利用集团优质教科研资源，指导协作学校的教科研工作，定期进行教师业务培训工作等，促进集团分校的师资队伍建设。

实行集团化办学以来，集团骨干教师到协作学校上“家常课”和示范课，并与学科老师共同进行教研互动。与各协作学校之间互通信息，共同听课议课，共同提升教研活动质量和水平，最大限度地挖掘骨干教师教科研潜力，带动年轻教师成长，促进优质教师队伍发展和壮大。

集团化办学旨在促进教育均衡发展，办人民满意而又有质量的教育，实现教育强国的梦想，同时也是目前扭转教育不均衡状况，解决教育不均衡带来的系列社会问题的有效途径。因此，为促进教育集团快速、健康、稳定发展，教育集团理应从规模性扩张向内涵式增长转型，进一步放大优质教育资源，推动教育均衡化发展，进而真正让每个孩子享有公平而有质量的教育。