为什么大企业总是需要“危机公关”？

危机公关是特殊条件下和公众及媒体沟通的机会，危机公关从来不是靠“搞定一切”完成的。对危机的管理其实是一个企业真正成熟的标志，也是不断上台阶的必修课。“危机公关”本质就是对“危”的正视和管理，对“机”的捕捉和放大，是一件需要心平气和的事儿！

从企业角度，危机频繁出现的机理上大概有三种原因：

其一就是中国的自媒体环境。如果对比欧美，甚至中国的周边国家，客观地讲：中国的媒体是最开放的。这种开放不仅包括自媒体的广泛存在，也包括世界最高效率的微信朋友圈传播渠道。这种开放性就导致信息鱼目混珠地出现在大家的视野里，这些从某种程度上是互联网带来的。

中国人的表达权还是很充分的，主要因为自媒体发达，媒体危机对于大企业是常态。

其二是因为人性对新闻的态度决定了信息大部分时候都是“劣币驱逐良币”。直白点说，狗咬人很难大面积传播，人咬狗肯定可以传播制造话题。对于企业而言，一旦你有一定的知名度，势必成为各方面关注的对象，无论是想通过制造话题产生流量的人，还是希望通过打击公众目标获取关注度和尊敬的媒体人，客观讲是很难跑掉的。现在的媒体监管，其实也很难追责，公司在媒体面前往往是弱势群体。

其三就是对企业决策的话题性讨论。有时候舆论最开始并没有什么恶意，比如认为某公司的战略有问题，但企业公关部门或者高管的反馈往往是充满对抗性的。无异于火上浇油，何况任何一家公司用放大镜看的时候都难免百密一疏，生生把一个话题炒作为负面。

以上三点都是企业外部媒体环境带来的，当然企业内部也时常为危机带来隐患，经常看到的四种情况：

第一种是利用媒体拉高预期。很多企业平时也愿意利用媒体拉高公众预期，树立自己民族品牌或者成功企业的形象，会产生所谓的“打脸”。乐视是典型的拉高预期导致舆论崩盘的行为，当时乐视靠成为公众公司获益，贾跃亭也许是习惯于高荷尔蒙亢奋状态，不断讲故事，最后随着市场大环境逆转，出现雪崩，基本上是怎么上去怎么下来的。

第二种是对抗性沟通。这种情况非常普遍，一般情况下，大公司的领导者在社交媒体都有一定的粉丝，或者有一些媒体可以发声，也许是因为长期作为大佬的敏感性降低，他们往往不经过品牌和公关部門允许回应质疑，而这种第一时间的及时反馈往往是带情绪的，最后引发新话题不可收拾。

第三种是痴迷于制造媒体关注和话题。从我们长期和媒体朋友的交流来看，最简单的一个道理是媒体都需要选题，特别是对大公司的选题。很多企业玩弄话题，其实也就是给了媒体记者朋友们更多的想象空间，而媒体天生具备批判性，当一个公司有足够多公开素材可以支撑写文章，有足够的热度，拍过来的砖其实是早晚的事情。

第四种是习惯性软文思维带来的免疫系统失调。这个免疫系统就是公众看企业的思维逻辑，如果一个企业不能给予公众人性化的认知，以及平易近人的沟通，这家企业本质上还是被软文包裹的茧房。公众和媒体天然拥有敲开茧房看真实的冲动。所以高水准公关能力的公司，都有多方面的信息公开和开放机制，平时就构建公众对公司的信任，以及对话题的免疫。

以上这些林林总总的原因，也并非完整的归纳，但确实可以看到在当今的媒体环境中，企业受到舆论挑战是必然的，所以企业管理者要平常心看待。

如果要避免舆论黑天鹅的公关危机，起码有两点是需要持之以恒地做的。

其一是保持公司的开放性，勤于坦诚地和外界沟通，哪怕是公司业绩不好，或者有什么挑战，阳光是最好的消毒剂。

其二就是公关部门需要时刻警惕舆情火种，在小的时候不能掉以轻心，最好有一种直达高层的通道，严防死守。中国老百姓典型的吃软不吃硬，你越谦卑自省大家越表扬你。

对于危机公关真正发生的时候，下面五个提醒最重要：

一、企业危机公关要做“超预期反馈”，第一时间下重手解决问题本质。其实在实战中，这句话特别难做到，超预期反馈，意味着首先要针对眼前付出更大的代价，大部分情况是一点一点挤牙膏的反馈，最后火势无法控制。当机立断，错了就错了，赔偿就赔偿，道歉就道歉，企业在舆论危机面前没有任何高傲的借口。超预期反馈，还有一个前提，就是这个时候领导者体现出的领导力，犹豫不决的集体决策往往错过最好的危机公关时机。

二、品牌危机公关本质上要“公关”的是情绪，而不是危机本身。人们的情绪，其实是看问题不同的视角，这个时候不要较真，视角本来就没有对错，不是说冤枉你一定是恶意的，或者愚蠢，只是一种视角。对于视角的不同需要提供事实，证明还有其他的可能性，低下头解释。

三、危机公关中企业最容易犯的错误就是——态度不对。要么就是和公众较真，要么就是特别强硬，这样都会让舆论发酵和转向，专门找你毛病，每个企业都是经不起推敲的，即使腾讯、阿里这样的超级巨头，一定也是有无数个弱点的。所以低头是必须的，坦诚沟通也是必须的，职业基础上更需要的就是谦卑和敬畏；态度的背后是同理心，很多企业大老板脱离人群太久，没有这种同理心，这时候公关部门肯定需要据理力争地提醒。

四、危机公关的结束并非危机解除，而是危机指向问题的解决。很多企业把危机公关当成救火，把品牌修复当成继续发软文，而其实危机的背后都是一个系统性问题。确实是每个危机背后都是需要复盘思考的，不排除很多情况危机会反复发生，这样品牌就真正被打趴下了。

五、成功的危机公关一定不是对抗性的，而且很好地管理了极端的情绪化。这背后是三种应对策略。

第一种是进攻性的，第一时间切断谣言或者危机发酵点。这块不同企业有不同的方法，但是果断决策是必要的。

第二种是澄清性的沟通。需要提醒的就是不能话太多，每个危机中的反馈都可能是靶子，越简单直接越好，如果提供复杂解释信息，最好复杂到一般人不愿意看，专业人士看着也不好逐条批驳，但必然需要专业性。举个例子：当时美联储救市就说了一句话：“美联储对金融系统提供无限量流动性支持”，第二天股市就止跌了。中国证监会当时救市甚至说了投入2000亿救市，当时香港的一家投行说，他们估算2000亿可以顶大盘高开5分钟。后来果然被打下来。

第三种是防守型的公关。主要防守的就是管理好公众的情绪，以退为进，舒缓情绪。以上三点肯定是随着发展配比的，可以肯定的就是为了避免极端化对抗。

以上是对危机公关的一点思考，这件事看起来是站在企业立场上说的，或者说是针对危机说的，其实我们是站在公众和媒体立场上思考问题的。背后是品牌和传播的必修课。拿看病的逻辑说，关键在预防，危机公关也是，预防需要谦和的心态，坦诚的互动，也需要企业对社会责任长期的践行和坚守。

最后想嘱咐的两点就是——自媒体时代，真正影响舆论的是普通的自媒体人，以及老百姓的情绪。不是哪些所谓的大咖，KOL或者意见领袖，中国大部分意见领袖和企业是一个味道的，公众不一定买账，更多要关注哪些意见领袖解释沟通，不要关注于“找人背书”。如果涉及到全球化公司海外的危机公关，一定不能用中国国内的思维，比如搞定政府、搞定媒体，往往容易弄巧成拙，需要有本地化的专家参与。

危机公关的背后是一个企业品牌与传播的深刻命题，如何取信于公众，装一天可以，长期还是需要有一颗真诚的心，以及对舆情本质的洞察。对于超大型企业来说，有必要形成对危机烈度的评价机制，以及危机处理常态化机制的建立。

企业的头本来就应该向着客户和用户的，精彩的危机公关往往促使公众对企业的再认识。

（作者简介：周掌柜，知名商业战略专家，英国《金融时报》中文网专栏作家。）