DEA分析下的建筑企业效率研究

刘磊

摘 要：建筑业长期以来的经营活动都是基于高污染、高能耗的粗放式生产管理方式。本文从偿债能力、运营能力、盈利能力和成长能力分析建筑企业效率，选取30家上市企业，以地理区域来划分成中西部和东部建筑企业，发现东部地区效率高于西部地区，对中西部地区低效率进行分析，并提出对策建议。

关键词：DEA；建筑企业；效率

1 理论基础

1.1系统管理理论

在企业管理上，系统管理理论认为，“管理者可以将人、机器、材料、金钱、时间、信息等各种资源转变为一个有用的组织。从根本上说，管理就是将上述这些不相关的资源合成一个达到目标的总的系统的过程”，从这些要素角度出发推导系统内产生作用的途径、功能和条件。从系统的观点来考察管理的基本职能，企业被视为是一个“投入—产出”系统，投入的是金钱、人力资源、物资装备和各种可利用信息，产出的是各种商品和服务，基于此管理者不会只轻易关注特殊职能的作用而忽视集团目标的大利益，有利于提高企业效率。

1.2标杆管理理论

当今以顾客、竞争和变化为主要标志的外部商业环境的变化中，企业的生存和发展变得如履薄冰。顾客对商品和服务的审美导致消费偏好随时代变化，国内外行业竞争加剧，国内法规政策对企业经营造成直接的冲击，这些因素让企业更加注重去模仿、学习和创新来维持住自己在行业内的地位，保护开辟的市场份额和品质口碑。但是事实上，一个企业无论规模大小，企业所掌握的资源毕竟有限，企图仅依靠有限的资源去巩固和提高所有方面的生产创造力是不切实际的。在此情况下，缩短与先进企业差距最便捷和实惠的方法，就是标杆管理方法。

1.3DEA基本理论

2 建筑企业效率现状

建筑业是中国重要经济支柱产业行业之一，改革开放以来，我国的基础设施状况得到极大的改善。在国家大力推动固定资产投资和基础设施工程的背景之下，建筑行业在国民经济中所起到了作用也越来越大。作为国家经济重要的支撑之一，建筑行业牵涉经济、环保和能源多个领域，在推动城镇化改善社会结构上贡献重要力量。随着建筑行业的不断扩张，我国的建筑企业走到了产业转型的十字路口，高污染、高能耗、低效益的经济增长方式仍然是多数建筑企业的经营特点，多数建筑企业都难以摆脱低效、冗余和浪费的行业标签严重制约其健康发展。如何使建筑企业转变生产经营理念，并促使其重新审视经营绩效是当前我国建筑行业所面临的难题。然而，就当前我国国内建筑行业整体现状而言，尽管保持着高产值。

3 基于DEA的效率值分析

本文选取国内30家建筑上市公司进行效率研究，选取范围覆盖到全国，以此考察基于地理区域划分的建筑企业的效率表现。本文所考察的效率主要基于财务指标，以偿债能力、营运能力为输入指标，盈利能力和成长能力为输出指标，指标从30家上市公司的财务之间中获取。通过DEA-Solver 运算出的效率值如图3-1所示：

从地理区域的划分来看，东部地区的企业有22家，中部地区的企业有8家，东部地区的建筑企业效率平均值为0.8824，中西部地区的建筑企业效率值为6.256，说明东部地区的建筑企业虽然平均存在12%的浪费率，但与中部地区相比，仍然比在资源利用上高效41%。东部地区的建筑企业在资源配置方面有着绝对的优势。西部地区建筑企业当前的生产技术、运营管理上都处全面落后。

4 中西部地区建筑企业效率低下问题分析

“十三五规划”推行与实施以来，中西部地区经济平稳放缓，进入经济发展新常态阶段，建筑工程企业开始由高速增长的态势走向产业升级与生产模式转型。整个行业都在推行“标准化设计、工厂化生产、装配化施工、成品化装修、信息化管理”的现代高效建筑产业，“绿色施工”是现代建筑企业开始追求的服务理念和产能优化方式，所谓“绿色施工”，就是工程项目需要兼顾环保，减少污染，实施科学管理，提升企业对项目工程的管理水平。这对企业的投融资、抗风险能力、项目开发和管理水平都提出了比较高的要求，原来高投入高产出的粗放型建筑业发展方式已经不再适合。必须要推进自身的经营活动向质量过硬、结构优化、效益优良的目标奋斗。需要以规范经营活动，避免资源浪费，向精细化管理和高效益生产转型。

从企业经营角度而言，建筑业目前仍然有比较广阔的市场空间，长期稳定的需要大多数建筑企业来说是可以带来一定程度上的收入增长预期的，但会让西部地区建筑企业在评估企业效益时产生盲点，让企业理所当然地认为“企业经营完美”、“维持现状就好”，对投入产出的比值就会越来越放松要求，企业在日常经营中只看到收入数字，无节制地追求收入的上涨，甚至会极端地默认只要收入高于成本即可，狭隘的眼光会掩盖企业资源的无端浪费和规模效益递减的事实。

从表面来看，中西部地区与东部发达地区的效率表现差距主要体现在资源的投入上，包括人、才、物的投入控制上。实际上在经营管理理念上，东部地区也走在前头。中西部建筑企业仍在走传统的经营老路，企业的注意力放在了工程项目的进度、质量、安全管理上，忽视了工程项目的投资融资管理工作。在工程成本管理上，中西部企业仍是粗放型的管理方式，对工程项目成本缺乏长期持续的追踪，只能事后进行成本确认，却没有将重心放在事前的项目成本规划和事中的项目成本的精细化管理上。此外，中西部建筑企业组织结构散漫，总公司对下属分公司管控力度弱，关注度低，无法实现畅通的自上而下的控制和反馈链條，沟通不及时，问题发现不够深入，无形中增大的企业的运营成本。

从管理体制来看，我国经济体制的发展经历了由计划经济体制时期到计划经济与市场经济并存的过渡时期，最后到社会主义市场经济时期，与之对应的经营绩效评价方法也经历了由实物产量计量指标到利润总量指标，最后发展到比率指标的评价阶段。中西部建筑企业虽然长期以来积极参与市场经济竞争中，拥有完全自主经营权与财务管理自由，但是在管理体制上仍然没有与时俱进，缺乏向国内外具有先进经营管理理念和技术的企业学习的动力，注重收入利润却轻视精细化管理，注重产量却轻视质量。企业在日常的经营投入上没有专项的考核，在持续时间较长的工程项目里，资源投入成本处在无序管理状态，期间发生的浪费与挪用不能及时予以确认。

5 中西部地区对策建议分析

5.1成立绩效管理小组

对效率的持续关注离不开一套强有力的监督和控制制度。对中西部地区企的缺乏绩效管理组织机构建筑企业，企业管理层应成立绩效管理小组，并制定详细条例。绩效管理小组由企业负责人牵头，对绩效评价的执行人和重要参与部门保持全程的监督与管控，严格审核各绩效评价各个阶段的分析成果。同时绩效管理小组负责制定绩效评价过程中的详细程序，对不符合评价规范的部门和人员实行问责制，及时纠正日常绩效评价工作中的错误细节，并定期在企业召开全体工作人员会议，督促其完成好分内工作。

5.2提高中西部建筑企业效率，需要有与之相配套的财务信息系统来支撑评价体系的运转。建筑企业效率表现涉及到较多的财务和非财务数据，对数据的及时性和精确性提出了更高的要求。建立科学的财务信息制度，有助于建筑企业人员之间的工作的对接，信息之间的传递更为流畅。财务信息化也能为建筑企业投入产出经营过程在计划、组织、控制、分析和决策方面提供新的思路。

5.3提高效率战略意识

完善企业工作细节、调整经营方案与制定发展战略，是关乎企业未来发展命运的重要布局。这需要企业的全体员工从思想意识的高度重视岗位工作效率和部门工作效率，从战略的高度提高员工的效率意识，让员工将其与自己的职业前景联系在一起，努力为企业效率提高而付出。

参考文献

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