进度管理方法在军工固定资产投资项目中的应用

赵宇婧 邵淑伟

军工固定资产投资项目其强烈的行政计划性和政策导向性就决定了对项目建设周期、进度管理有着更高的要求，再加之军工单位本身具有的一系列行政审批流程，使得建设单位进度管理的难度也相应加大。但从目前各建设单位军工固定资产投资项目的实际执行情况来看，项目拖期、超期是比较普遍的现象。项目进度得不到保障，又会对项目建设成本和质量产生一连串的连锁反应，在一定程度上会影响需求任务的交付和军工能力的形成和发挥作用。

S所作为国家微波真空电子器件领域的龙头企业，承担了多项国家重点武器装备任务和科研课题，为国防工业建设做出了突出贡献。“十一五”以来，S所承担了多项军工固定资产投资项目，使该所的设计能力、生产能力、研发能力不断加强，产品技术水平、可靠性得到提升，科研生产环境明显改善，所区布局进一步优化，保障了重点工程对真空电子器件的需求，建设成效较为显著。但项目管理存在的最显著的问题就是项目拖期，未能按照进度计划实施。通过分析典型项目H项目超期的原因，利用WBS任務分解、网络计划图、甘特图等项目进度管理技术，引入Microsoft Project软件对项目进度进行重新规划，可以发现在军工固定资产投资项目进度管理中引入进度管理软件和技术是十分必要的。

H项目投资金额2.07亿，全部使用国家财政资金，建设内容全部为设备仪器采购。项目第一批投资计划下达时间为2016年2月，批复建设周期36个月，原计划验收时间为2019年2月。截至2019年3月，项目仍有3台设备未安装、验收，S所计划于2019年6月底完成项目竣工现场验收，实际超期5个月。深入分析项目“拖期”的原因主要有以下几方面：

项目进度计划制订不够科学，没有对项目任务进行总体规划和合理排序，没有考虑不同设备的采购难度不同应区别安排。如一台进口机加设备进口手续繁多、采购周期长，未能在项目前期及时启动，在2018年1月才签订合同，由于进口手续影响截止2019仍未到货，严重影响项目进度。进度影响因素考虑不全面。对项目执行风险估计不到位。如一台电源签订合同后，在乙方完成生产初验合格。即将发货时发现安装地点尚未具备使用条件。需重新调整水、电布局，导致设备不能按计划安装调试，为设备配套的射线屏蔽装置也无法及时安排生产，影响后续进度。

项目进度计划流于形式，执行不严。H项目的进度计划，分解后其实是一个个合同的执行计划。合同未能按约定执行，有的设备前期论证不充分，技术指标迟迟不能落实；有的设备实际生产过程中实现难度较大，对合同履行方的履约能力未能充分预判；有的设备供应商缺乏契约精神，未能严格按照合同约定的时间执行且没有违约处罚措施。

执行项目进度控制手段单一，仅依靠简单的Excel数据进行统计。进度通报仅在部门例会进行，项目相关部门未能及时获取进度执行信息。着眼于单个设备采购进度，缺乏对项目总体进度的全面掌控，缺乏定期汇报、监控项目整体进度的有效手段，无法直接获得项目整体形象进度，为领导决策提供参考。

由此可见，项目进度计划制订举足轻重，是项目进度有效控制的基础。下面按照项目进度计划管理流程为H项目重新制订较为合理可行的进度计划。

首先，通过工作分解结构（WBS）将H项目分解为更小、更容易控制的具体活动。（见图1）

其中第二级按照具体设备还可以继续分解为第三级，由于数量众多此处不再赘述。

第二步，对活动之间的先后依赖关系进行识别，并据此对各项活动的先后顺序进行安排和确定，使用前导图法（PDM）编制项目进度网络图（见图3）

H项目资金来源全部为国家财政资金，批复预算中预留了一定比例的预备费，可以直接用于项目内部的调整，项目资金来源稳定、充裕。H项目筹备伊始就组建了“两师”队伍和项目管理组织机构，项目管理办公室设在技术改造办公室，其中项目管理2人，设备采购1人，仪器采购1人，综合管理2人，人员配置能保障项目的实施。项目的主要建设内容为购置设备仪器及软件，无新建、改建、扩建建筑工程，项目无设备、材料等方面的限制。综上所述，项目的各项活动资源都能得到有效保障。

充分考虑工作难度、人员工作效率、环境因素、外部风险等因素，结合以往项目经验、咨询项目实施人员，综合估算出H项目的活动持续时间如表1所示。

根据完成的WBS、项目网络图、时间估算等结果，使用Project软件为H项目制定了进度计划，形成的甘特图如下：

由图可知，H项目计划验收时间为2019年6月10日，超出批复周期4个月。需要对进度计划予以优化。首先判断出项目的关键路径为：

其中：前期A、B、M、N、P、Q等行政审批手续均有一定的时间周期，无法进行调整。因此要对C、D、H、L进行工期优化。首先D进口设备采购必须待可研批复下达后才能执行，而C国产设备采购可以在A建议书批复下达之后提前启动，办好备案即可。因此，将C的紧前活动调整为A，提前启动国产采购程序，D、H、L的活动时间相应提前。经过优化后，项目预计竣工时间为2019年2月，符合批复要求。优化后的项目进度计划甘特图如下：

在制定了较为合理的进度计划后，H项目可以从以下几方面着手加强进度计划控制，保证对项目实施情况的实施监督。

多方参与，合理制定进度计划。尤其是制定设备采购计划时，要提高需求部门的参与度，了解所有设备具体使用时间，在不影响科研生产进度的前提下分出轻重缓急，安排好执行的先后顺序。加强与设备供应商的交流，合理估算制造难度和进度，留出一定的缓冲期以应对突出状况。关键设备可提前启动调研、论证程序，做好提前启动备案。

打好基础，加强计划执行跟踪。要加强采购人员的数据收集和整理意识，把工作做在日常，避免将数据统计工作集中到月底，忙中出错，有所遗漏。项目主管一定要对收集的数据进行分析，将实际进度与计划进度进行对比，明确进度偏差的原因。分析后形成项目形象进度图，上报给主管所领导。

分析偏差，及时调整进度计划。及时对偏差产生的原因进行分析，必要时召开专门的协调会，商定可行的措施进行补救、比如供应商通过改进工作安排、增加人员投入加快生产进度；条件保障部门利用节假日做好安装现场改造等，尽可能将滞后的进度赶上，从而并不影响整个进度计划。

重点监控、加大对关键活动、里程碑任务的进度管理。对于首次研制、实施难度大、可能存在进度滞后风险的设备采购合同重点关注，指派专人跟进，遇到难以协调的问题要及时向上级领导汇报。在实施的关键阶段，如乙方现场预验收、使用现场安装调试等节点，项目管理人员要全程参与、现场监督跟进。

（作者单位：中国电子科技集团公司第十二研究所）