基层官兵人际沟通探讨

摘要：当今社会，人与人之间离不开沟通。大部分人每天有一半时间花在沟通上，军队的特殊生活环境军人个体需要百分之八十时间去与战友沟通，离开沟通谁也无法生存。然而在日常的工作、生活中，很多战友并不能做到很好的沟通、有效的沟通。

关键词：人际沟通;军队

一、基层官兵人际沟通中的主要障碍

沟通为什么这么难？在沟通的过程中会有很多障碍，使得沟通变得艰难。从障碍产生的主体来看，大体分为两大类分别为个人之间和单位内部存在的沟通障碍。

（一）个人之间存在沟通障碍

地位差异和生活背景不同造成的阻断与曲解

干部跟战士，上级跟下级存在地位差异，不同的地位会造成沟通比较困难，尤其是我们最基层的战士一般会比较胆怯，比较犹豫，总是尽量不主动跟上级领导接近。

偏见与经验主义让人戴上有色眼镜

人总是有一些认知上的偏误，久而久之会形成一种偏见理所当然的认为“其他人如此，对方也如此”。

情绪影响人的判断力

人都有情绪，在你情绪不好的时候。除非情况非常紧急，否则，尽量不要做决策。因为人在冲动时，往往会失去最起码的判断力，一旦做出了错误的决策并付诸行动，在想修改可就来不及了，不是有句话叫做“冲动是魔鬼”嘛。情绪会影响我们所做出的选择和行为，往往会做出错误的决定，所以在做决定之前一定要慎重考虑，不要冲动，不然我们会为自己做出的决定而后悔的，不在情绪不好时做出冲动的选择。

（二）单位组织内部存在沟通障碍

沟通的组织障碍，是指与单位相关的沟通障碍。单位的组织结构和文化氛围等，都会对单位内部的沟通效果产生直接影响。

沉闷的组织氛围会阻塞沟通

上级不喜欢跟下级沟通，上级比较容易显露坏情绪，对方讲话马上打断对方的话或批评对方，这些情况一旦存在，整个单位的气氛随之转向沉闷，部门之间的沟通形成堵塞。

缺乏反馈使沟通起了反作用

保证沟通到位，避免踢皮球，事前问清楚，事后要负责。因为对方没有反馈，所以你误会对方已经听明白了，就认为不必解释了，其实对方一直都没有听明白。对方误解了你的话，但是他没有跟你反馈，所以，你也不知道他已经误解你了，他就照他误解的方法去操作了。总之，缺乏反馈的后遗症就是：讲话的人不继续解释了，而听话的人就照自己的错误理解去做事。

二、基层官兵人际沟通理论提升

1.看似困难的事情，如果运用我们的智慧和发散性思维也许可以变成可能。所以在日常的沟通中，我们要避免过多的定势思维，创造更多的可能性，特别是作为当代军人要赢得战争.我们不单要拼体力，还需要智慧的思维。

思维定势他的本意是人们的思维会功能固着，比如说个体想到曲别针，它的功能就是整理文件，一个砖头它的功能个体能想到的就是盖房子或者垫脚之类的，这就是它的功能，物品的功能是固着的。思维定势一旦形成某种思维会把个体的注意力完全按照这个模式来，不会再有发散性思维注意到这个物体或者某个人，或者两个人的沟通中其他方面的事情了，它跟创造性思维是有关系的。在环境不变的条件下，思维定势使人能够应用已掌握的方法迅速解决问题。而在情境发生变化时，它则会妨碍人采用新的方法。消极的思维定势是束缚创造性思维的枷锁。

2.每个人都在用自己的方式为团队贡献力量，我们要反思自己的行为是否真正推动了团队任务的完成，默契形成团队角色。

管理学家贝尔宾提出了团队角色的概念以及角色的9个分类。如果要把团队角色跟人际沟通建立联系，很重要的一点是从角色社会身份这个角度切入，我们人在社会化的过程中会逐渐的习得很多角色，顺畅的人际沟通其中的一点就是我们要理解在当前的情境中个体扮演了一个什么样的角色，个体的身份是什么，然后以一个正确的，符合个体身份的符合其团队角色的一个方式来表达自己，比如说作为一个团队领导要以什么样的身份什么样的形式来表达自己，如果是一个普通的团队成员又要怎么表达自己，包括团队成员里每个人承担的角色可能还会有更细致的分化，那他的沟通他的表达可能也是不一样的。

3.团队的工作离不开沟通与合作。在沟通中军人个体有权表达自己的真实想法，但是想法不一定被团队采纳，要相信勇敢表达的过程也是在推动团队任务的完成。

从众现象如此普遍，以致多年来“群体内的社会影响”被简单的等同于“顺从于多数”。几乎没有人注意到持异议的少数人本身对多数人产生某种影响的可能性。但是，过去30年对这一方面的经验证明，少数派不是多数派影响完全被动的接受者，而是能够通过某种行为方式引发多数人观点的某些变化。美国著名的心理学家詹宁斯（ Jamis），提出了“群体盲思”这个概念，它包含了三个特征： （1）一个非常有凝聚力的群体很可能使反对者承受了压力去遵照多数人意见（2） -种全体一致和正确性的错误或假象（3）对外群的消极刻板印象。詹宁斯调查了美国1940 1980年期间的很多对外政策决策，就发现里面很多决策就是因为这样的原因导致的群体决策中从众造成美国国家利益受损，后来美国就形成了规范，在群体决策的时候尤其在政治层面，必须要有一个人提反对意见。经典例子就是1961年猪湾事件它最终导致了古巴导弹危机这场差点引起全球核灾难的事件。这是一个很明确的当时美国中央情报局与总统群体决策出了一个错误的例子，肯尼迪总统因为中央情报局施加了压力而做出了错误的群体决策。后来肯尼迪作出一个改变，通过美国国家安全局牵制中央情报局来减少中央情报局对美国政府政策的影响。第二年1962年古巴导弹危机中还是同样的决策团队，肯尼迪采取了积极的措施来避免导致先前灾难的狭窄思路。他鼓励他的执行委员会自由地商讨政策选择，甚至自己缺席一些会议以鼓励更多的不同意见。他的兄弟当时的司法局长，被非正式的指派为唱反调的角色，并且很显然把大部分时间花在冷酷地批评他人的观点上。

无论提出的意见是对的还是错的，对整个结果都会有积极的影響。无论个体的意见是对的还是错的，都会促使群体中其他人去思考是不是还有别的解决办法，打破团队形成的错觉，好像就是所有人的观点都是一致的，这么一种错觉。或者说是不是所有的人都完全跟着这个领导的意见走了，或者说打破群体从众效应。

参考文献

[1]杨洪训，周保新.军队思想政治工作心理学[M].解放军出版社，2005.

[2]孙世全，刘志宏.军人心理问题释疑[M].黄河出版，2006.5.

[3]张小远，解亚宁.军人心理健康概论[M].第四军医大学出版社，2006.1.

作者简介

王尧，山东济南人，国防大学政治学院，讲师。