企业集团预算管理研究

陈瑶

摘要：企业集团预算管理是集团公司实施财务管理的重要手段。现阶段，很多企业集团虽然实施了全面预算管理，但是效果不佳。本文重点分析了企业集团预算管理的现状和存在的问题，并结合其预算管理的实际情况，提出了提高企业集团全面预算管理水平的建议。

关键词：企业集团 预算管理

中图分类号：F279.23

文献标识码：A

文章编号：2096-0298（2019）02（b）-112-02

1 企业集团预算管理的概念及重要性

1.1 企业集团预算管理的概念

企业的核心目标是战略目标，企业集团预算管理是着眼于企业战略的，兼具控制、激励、评价等功能的综合贯彻企业经营战略的管理机制。

1.2 企业集团预算管理的重要性

推行集团预算管理对企业来说是一项行之有效的财务管理手段，对于企业的成熟与发展起着重大推动作用。首先，其有利于企业战略管理水平的提升。其次，有助于提高企业资源的利用效率。最后，有助于规避和减少企业的运营与管理风险。企业通过全面预算管理，可以发挥出预算监测与评估的功能，对于提升企业的管理水平，强化内部控制，建立企业财务制度，提高管理水平，增强竞争力具有十分重要的意义。

2 企业集团预算管理的现状和存在的问题

近年来，很多企业集团已根据自身的实际情况开展了全面预算管理，虽然有了一定的成效，但仍然面临一系列问题，主要表现在以下几个方面。

2.1 全面预算管理体系不灵活

目前全面预算管理体系还不够灵活，在编制企业集团预算时，未能实现企业全体员工参与讨论和制定，在整体上无法实现动态管理，编制方法不通用。通过预算管理系统进行预算管控时不能兼顾多业态，如房地产、物业、商业、汽车、酒店、教育等。

2.2 全面预算管理编制不精细

隨着经济的发展，企业集团对全面预算管理提出了更高的要求。但目前全面预算管理编制还不够精细。首先，全面预算管理目前无法将预算制度、责任、指标、费用、定额等进行细化，并分解到部门和个人;其次，预算管理还出现预留空间过多、弹性过大的问题，无法实现清晰明确的预算;最后，传统的人工数据处理无法满足全面预算管理管理要求，报表数据量不够丰富，数据分析不够细致。

2.3 预算执行力度不强且落实不到位

全面预算管理重编制、轻执行的现象在企业中普遍存在，缺乏严格的监督制度，主要表现在以下几点。（1）收入预算编制不实，仍有部分收入游离干部门预算之外脱离财政监督。实际执行中仍有一部分单位没有将预算收入、经营收入、计提的征收手续费收入、税收返还收入、上年结转收入等纳入预算管理，部分收入被坐支使用或用于本单位发放福利奖金等。（2）支出预算编制不细化，一些支出项目超支严重而另一些支出项目结余过大，在实际执行中，预算形同虚设的现象仍然突出，比如支出不按预算规定、乱支乱用造成经费超支严重等，使预算管理丧失了权威性和严肃性。

2.4 预算控制和考评与奖惩机制不健全

集团公司如果对下属子公司的预算管理缺乏有效控制，会导致考评机制对公司经营管理失去正常作用;预算指标缺少审核，客观性较差;预算管理缺乏有效控制，导致母子公司之间缺乏紧密性。目前企业集团开展预算管理，还未能全面调动员工的积极性，财务部门未能将预算执行实施考核，比如收入、效益等落实状况进行考核，考核结果未能和薪资挂钩，未能将年薪当作激励方式。

2.5 未能科学、合理地调整预算

企业在开展预算编制工作时，没有进行综合的思考，未能将市场变化以及国家相关政策带来的制约因素考虑在内，使得业务执行情况和预算情况不符，集团公司领导未能及时审批各子公司领导人预算修整申请，给集团和子公司的整体运营带来巨大损失。

2.6 预算职能组织划分设计不健全

集团要做好预算，必须有专业的预算执行部门，但目前企业集团开展预算管理，普遍没有设定专业的预算执行部门，未安排专人负责，缺少专业的部门来实施预算管理，预算管理机构设定形同虚设，没有发挥自身作用。

3 企业集团全面预算管理实施中的建议

企业集团预算管理实施中出现的问题，需要重点从以下几个方面考虑。

3.1 以公司经营战略为预算导向

公司经营战略在整个现代企业管理体系中有着核心地位，起着决定性作用，企业要把集团预算管理作为落实企业经营战略规划的重要工具。首先，要明确企业的长期目标发展，只有明确了企业的长远目标，这样的预算才不会偏离企业的长远利益。其次，要把明确的经营战略目标分解，分解到每个部门及个人，要使各期预算指标前后衔接与经营战略目标相一致，并应及时根据集团公司及子公司经营战略的实施情况和反馈情况进行修正。

3.2 建立绩效评估机制，健全预算绩效标准体系

预算的关键点在于执行，提高预算的准确性，是预算执行的基础;树立预算权威性，是预算执行的保障;健全预算执行机制，是预算执行的关键。集团应建立预算执行的组织机制、核算机制、监控机制、考核奖惩机制。企业要开展事前绩效评估机制，加强绩效评估，评估结果作为申请预算的必要条件。将预算评审、项目审批等有机结合，对新出台的重大政策、项目，应重点论证立项的必要性、投入经济性、绩效目标合理性、实施方案可行性、筹资合规性。建立健全定量和定性相结合的共性绩效指标框架，实现科学合理、细化量化、可比可测、动态调整、共建共享。健全预算绩效评价标准体系、反馈制度和绩效问题整改责任制，加强绩效评价结果应用。

3.3 选择适宜企业实际情况的方法和程序，科学编制企业集团预算

（l）企业集团预算编制应坚持以战略规则经营目标为导向和出发点，科学定位和编制企业集团预算。既要结合企业集团的经营预算和资本预算，又应实现企业战略的有效衔接。（2）企业集团预算编制策略制定前应采用SWORT分析法及波特五力分析法，将企业的优势、劣势、机会、风险、同行竞争者、潜在的进入者、购买者、供应商及替代品等进行全面分析。（3）企业集团预算编制应该坚持“上下结合、分类编制、逐级汇总”的方法，将公司整体的预算策略计划、市场策略计划、研发策略计划、生产策略计划有机结合，让预算更精确。将上年经营计划的完成情况、广告宣传计划编制说明、投资预算编制说明、人工成本编制说明、财务费用编制说明、各业务模块预算负责人的说明有机结合。

3.4 科学的预算职能组织划分设计

集团内要开展全面预算，管理层必须重视，应建立预算管理委员会，并由集团公司董事长或由董事会全面授权的总经理担任主任负责预算管理重要事项，如审定预算水平、阅读反馈报告、调整预算并采取行动。预算管理委员会应由价格委员会、办公室、业绩考核委员会、内审委员会组成。价格委员会制定实施供销价格和内部转移价格，主要由供应、销售、生产等部门负责人来完成;办公室负责预算管理日常事务，主要由财务部门负责人完成;业绩考核委员会主要制定和实施考核奖惩制度，由企管、人事、组织等部门负责人来完成;内审委员会主要对预算执行过程与结果进行审计，主要由内审部门负责人完成。

3.5 科学地调整預算

第一，当预算项目中有重大特殊情况时，要随时调整预算。第二，当生产预算、采购预算、销售预算、成本预算、销售费用预算、税金预算、资金预算等变化比较频繁时，按月年度内滚动，预算管理比较成熟的企业可选择按月或季度跨年度滚动。第三，当管理费用预算、财务费用预算、有关资本性预算、预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表变化不是很频繁时，按季度年度内滚动，预算管理比较成熟的企业可选择按季度跨年度滚动。第四，当出现以下情况时，企业应及时调整预算：国内外市场发生重大变化，企业调整营销策略和产品结构时;突发事件和其他不可抗力导致原预算不能执行时;企业刚推行全面预算，员工对其不熟悉，使预算与实际差距太大而无法执行时;企业决策层对生产经营进行重大调整，使现行预算与实际差距甚远时;国家相关政策发生重大变化，现行预算无法执行时;公司预算管理委员会认为应该调整的其他事项。

4 结语

集团企业内部管理离不开全面预算管理，其能有效提高企业整体管理水平和企业综合竞争力。本文探讨了企业集团预算管理中的现状和存在的问题，并提出了企业集团预算管理实施中的建议。我国企业应进一步发展全面预算管理系统，将预算管理体系与会计核算体系有机结合，及时准确反映预算执行偏差等问题，使预算管理的全面实施成为可能。

参考文献

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