破解智能家电企业的渠道“痛点”

赵艳丰

销售渠道向来是广大家电企业的发展基石，只有具有渠道优势的企业才能适应新的市场环境，才能在竞争大潮中脱颖而出。本文以L公司为案例，来谈谈现阶段智能家电企业所面临的一系列渠道“痛点”问题，并给出相应的解决方案，希望给读者带来一点借鉴。

渠道“痛点”问题汇总

L饮水科技有限公司是中国最早一批致力于饮水设备研发的高新技术企业，主打智能直饮机产品，在智能家电领域中颇有建树。在长期发展中，L公司建立了较为完善的销售渠道，凭借良好的市场运作，旗下的智能直饮机产品迅速占领市场，在终端享有广泛的口碑和知名度。随着销售额的不断增长，其公司销售渠道渐渐出现了一些“痛点”问题，亟待被解决。

痛点一：渠道结构存在问题

销售渠道原本是L公司的传统优势，企业成立后便凭借完善的直营+经销渠道迅速占领市场，奠定了稳固的市场地位。但随着进一步发展，原有的渠道模式显露出不足之处。

发展初期，L公司为了迅速占领市场，在各省份招募了总经销，负责全省的市场开发，后期省级总经销削减为地市级总经销，此模式利用经销商的资金优势、渠道优势、人员优势迅速铺开市场，目前部分地级市仍拥有下面县市的分销权，控制着分销的提货价格，使得厂家产品优势、优惠政策不能迅速有效的传达到分销商，加之部分县城已开拓转化为一级经销商，引起分销商巨大的抵抗心理，由于厂家考虑到总经销的利益，并没有一刀切的转化分销。由此引发了分销商从其他地市调货、低价销售、对厂家政策不了解、信息不公开等一系列矛盾，严重制约渠道的良性发展。

痛点二：渠道成员的选择和淘汰问题

近几年，L公司大力推进三四级市场开发，组建市场开拓组，负责三四市场及县镇的开发，取得了不错的成绩。从销售数据分析，新经销商带来了部分增长，但是同样存在问题。

1.新开拓经销商素质良莠不齐

新开拓经销商的确带来当地区域市场业绩增量，有一部分是非常优质的客户，他们在当地拥有店面优势、资源优势，思路能和L公司发展战略相匹配，这样的客户在后期的经营中都发展的不错，但这样的优质客户毕竟是少数。由于当地经销商的硬件（店面），和软件（人脉资源、操作思路）基本决定了后期发展的好坏，因此在开发前期就需要加大对备选经销商甄别和筛选，但开拓人员为了急于达成公司下达目标，开发出的一些客户质量不高，后期发展非常不理想，又造成了更换的困难。

2.新开发经销商的存活率低

L公司相较于其他的智能家电生产企业，存在产品线丰富、经营要求高等特点，当新开拓经销商资源不能有效匹配时，其生存就会非常难，尤其是一部分经营思路落后的经销商。加之，部分区域存在前期开发与后期管理维护衔接不当等，区域管理人员缺少新开客户管理经验，导致投入大产出低等问题，综合起来，导致新开拓经销商的存活率低。

3.落后的渠道成员理应及时被淘汰出局

落后的渠道成员会成为渠道负能量，是影响品牌在当地市场发展的重要因素。对于落后经销商的处罚及更换不及时不到位，将导致市场发展受阻，严重影响企业在当地市场的开拓。

更换经销商是非常复杂的事情，牵涉到价值评估、转让费用、付款方式、衔接管理等问题，需要有一套专业方案，让业务人员可以有操作的依据。

痛点三：渠道成员培训与激励的问题

1.公司总部缺少系统的培训及落地方案

近年来，L公司积极聘请咨询公司做终端培训方案的开发，基本上每个省每年都会有 1-2 场大型培训会，加上每周的网络培训，总体来讲，培训方案是比较充足的。其缺点在于缺乏系统的培训方案，以及好的方案落地执行困难，经销商听过之后没有实质性改变，对销售终端影响不大。

2.考核激励执行不到位

L公司虽然已在经销合同列出了对经销商的考核指标，并制定了相应的奖励和处罚政策，但在终端管理过程中，经销商的考核指标往往被忽略，很多经销商并没有受到相应的处罚，导致区域业绩的放松。业务人员缺少可以使用的对经销商的制裁政策，导致业绩下滑时的无奈和压货。在经销合同中同样明示了对经销商的奖励政策，经销商完成相应指标后会得到奖励，但是目前针对各区域的銷售精英奖励力度不足，没有鼓励经销商冲刺业绩的信心，只有一部分传统强势经销商占据着公司的年度金银铜牌名额。

解决方案

方案一：精简渠道结构

L公司当前的渠道结构，已经不能在竞争激烈的市场中带来较高的效益产出，因而渠道结构的调整势在必行。

1.减少发达区域渠道层级

针对经济较为发达的区域，减少渠道层级，将有条件的分销商升级为一级经销商，降低渠道中间费用，传导公司政策、产品到县级区域，更有效的提升市场份额。在产品同质化越发严重的当下，减少中间环节，拉近与消费者距离，有效提升市场占有率。目前，L公司在东北、华北、浙江、福建等区域发展良好，有条件有能力的地方要取消二级渠道，针对有较大市场控制权的经销商，公司应开通他们在总部开单权限，并保留部分返利给总经销。

2.保留欠发达地区二级渠道

对于欠发达区域和实力不足的分销商，保留二级经销渠道。比如在西北等业绩发展落后地区，应以经销商管理为主，厂家辅助管理分销商，签订三方分销合同，将分销商纳入到公司管理体系，同样设定考核目标和激励。

方案二：建立经销商选择标准和退出机制

1.确定选择经销商标准

要挑选一些拥有良好软硬件的经销商，笔者建议依照以下几条原则执行：

（1）相互认同：这是最基本的考虑要素，体现为渠道成员对公司企业文化、价值观、营销目标有一定的认同，这有利于培养渠道成员对企业和产品品牌的认可和忠诚度。

（2）资质筛选：对于经销商的资质按照标准进行分类，将经销商的硬件条件、行业资源、市场拓展能力等多维度要素纳入评比筛选体系。同时，对经销商资金也需要有一定的要求，县城客户启动资金应不低于100万，地级市客户启动资金应不低于200万，最后还要考虑经销商是否有良好的信用资质。

（3）运作思路与销售实力：市场并非是手到擒来的，经销商不仅要有良好的硬件基础，还要有匹配的软实力，经销商的运作思路和销售实力是我们厂家要重点考虑的因素，市场存在着大店经营不善的众多案例，我们一定要吸取教训。经销商的操作思路必须与L公司相契合，对当地市场有深入了解，并有自己的见解和运作方法。

综合以上条款，并制定相应分数权重，提交营销渠道负责人会审，通过这种方式选出的大多会成为优秀的经销商。

2.建立经销商退出标准及流程

经销商退出是一件困扰业务人员的麻烦事，因为L公司一直缺少相应的标准。企业管理层应制定适用的退出标准，由公司内部营销管理人员和外部营销专家组成考评小组，并重点从业绩指标、市场布局、人员配备、投诉管理等几个方面建立退出标准。综合考虑，年度业绩目标完成率低于60%的无条件退出，低于60%-80%提出警告，并要求经销商提供发展计划以供考评小组审核，考评不通过直接退出，考评通过则提出相应要求，整改落实，年终根据指标再进行审核，如不能完成则退出。

当考核指标未能达成时，那么相关经销商必须进入退出流程。此时，要重点保证市场平稳过度、成功交接，并确保退出的经销商不再有扰乱市场的行为。具体可参照如下流程：

（1）经销商库存产品及店面评估，库存产品以季度为限确定折扣比率，店面按照3年时间进行直线折旧法计算，核定经销商转让价值。

（2）新经销商开发及筛选，按照前文选择经销商的原则，重点对接市场中有资源实力、有操作思路的其他经销单位。

（3）轉让沟通及手续办理，撮合双方谈定转让价格，办理交接手续。

（4）协助新经销商清理各渠道影响，拜访相关客户等。

随着市场快速发展，不能紧跟公司发展的经销商必须及时清除，按照制定的标准和流程进行转让操作，降低业务人员的操作难度。依照规定执行，让经销商退出不再是无据可依，无法可行的困难事，如此才能促进市场的良性发展。

方案三：构建合理的经销商考核和培训体系

1.深化经销商考核方案

L公司的经销合同中应规定旗下产品的考核方案，主要内容包括年度业绩指标、月度指标、高值品完成率、门店建设数量、团队建设目标、广告投放要求等细化指标，意在加强总部对经销商的控制，争抢市场资源。同时，要加强绩效考核的执行，考核目标不能只停留在合同中，要切实执行，像管理业务团队一样，定期公布业绩报表，针对经销商奖优罚劣。加强对合同中考核指标的宣贯，激发经销商的敬畏之心和契约精神，促使经销商自发完成业绩指标，把业务团队从冲业绩的繁琐事务中解脱出，转而关注更有价值的增长点。

2.增加有效激励

奖励可以有效激发经销商的经营信心和前进动力，L公司应重点研究对经销商的激励措施，不局限于金银铜牌客户。激励分为物质激励和精神激励两种，对于已经成熟的经销商应当考虑加大精神激励比重，荣誉和名望是他们更为看重的加分项；而正在成长中的经销商更需要物质激励，如广告投入、活动支持等一类能对当地市场产生效益的激励项目。针对不同的经销商给与不同的激励方案，调动他们的积极性，使激励成为行之有效的市场调控手段。

有奖励就有处罚，即负激励，对未能完成考核指标的经销商进行适当处罚，可以使用提升开单价（出厂价）的方法，这是一个比较有效的负激励措施。将经销商分为1-4等级，根据不同城市标准，以3级为基准，1-2级经销商逐级递增价格优惠，第4级则提升开单价格，此方法能有效把控经销商，激励他们完成指标。

3.完善培训方案，强化落地督导

L公司的培训会议非常多，每年有针对全国经销商老板的总裁班会议，以及针对市场经理人的操盘手会议，还有全国巡回店长和导购培训会议，培训形式不局限于现场培训，还有每周一次的网络培训。综合来看，培训频次和力度基本满足了全国经销商培训需求，但如果能制定一套系统性的全年培训方案，并进行有主题、有针对性的落地执行将会更加理想。

目前，L公司在终端的持续性培训稍有不足，需要重点关注培训的落地督导执行。各省营销部需设立培训专员岗位，负责全省培训及督导工作。最近两年，公司新开发的经销商数量非常多，不断有新员工加入销售体系，另外随着新产品的迅速推出，依靠业务人员组织培训已不能满足当下市场快速增长的需求，必须有专人组织培训、监督执行。培训专员可以专职，也可由通过内部讲师培训考试的业务人员兼任，并给予适当的工资奖励，以此满足企业快速增长的培训需求。

总之，随着国内消费能力的不断提升，消费者将更加青睐智能化的家电产品，智能家电市场的集中度毫无疑问会进一步提升，行业面临着一轮大洗牌。智能家电生产企业只有逐个破解现存的渠道问题，才能不断提高市场占有率，使企业在激烈的竞争环境中免于被淘汰。